近一段時間，“獎金”成了一個讓人避之不及，幾乎等同于“分配不公”的骯臟名詞。然而上星期英國一家大型企業(yè)發(fā)放年終獎金的新聞，不僅讓許多人羨慕，而且贏得公眾輿論的一致贊賞。這家企業(yè)，就是英國大型連鎖百貨公司約翰·路易斯 (John Lewis)的母公司 John Lewis Partnership (JLP)。
JLP 是一家擁有6萬9千員工的大型企業(yè)，旗下?lián)碛?7家 John Lewis 百貨商店、198家 Waitrose連鎖超市、以及 John Lewis 網(wǎng)上商店和 Greenbee 服務(wù)公司等。John Lewis 百貨商店和 Waitrose 超市都是針對中高收入層消費者的商店。走進 John Lewis 位于倫敦市中心牛津街上的旗艦店，你會發(fā)現(xiàn)商品大都有著設(shè)計典雅同時低調(diào)質(zhì)樸的特點，反映中產(chǎn)階級消費者口味；而 Waitrose 超市中，不僅偏多有機食品，同時還有不少其它超市缺少的精致而帶著異國情調(diào)的食品。JLP旗下的零售服務(wù)業(yè)經(jīng)營良好，去年的營業(yè)額達69億英鎊。在《星期日泰晤士報》2007年發(fā)布的英國未上市私有企業(yè)排名中，JLP 排名第三。
經(jīng)營良好，并不是 JLP 獲得贊許的主要原因。其實和英國其它的零售商一樣，JLP 也受到金融風(fēng)暴和經(jīng)濟危機的沖擊，2008年的利潤下滑了26%，約為2億8千萬英鎊，公司同時承認(rèn)無法達到其“10年開設(shè)10家新店”的目標(biāo)。上周公布的年終獎金，是年工資的 13%，與去年的獎金(20%)相比，下跌了35%。但在經(jīng)濟衰退，飯碗難保的今天，這樣的結(jié)果已經(jīng)相當(dāng)讓人羨慕。
JLP 獎金方案獨樹一幟的地方，是這 13% 適用于公司上下所有員工。這種從 CEO 到營業(yè)員一視同仁的態(tài)度，源自于公司的組織結(jié)構(gòu)和管理方式――所有員工都是公司股東，對公司經(jīng)營管理有發(fā)言權(quán)。
員工即是股東，參與公司經(jīng)營的理念，是由公司創(chuàng)始人的兒子 John Spedan Lewis 引入的。他在1929年正式成立 JLP，經(jīng)過多年演變，已經(jīng)形成一套有效的員工參與管理的體制。JLP 是一家合伙人公司(partnership)，員工即是合伙人(partner)。合伙人公司在英國并不少見，但是規(guī)模如此之大，每位員工都是合伙人的企業(yè)，JLP可以說是獨此一家。為了讓員工參與管理決策，JLP 在每家分店都設(shè)立了員工論壇，可以用來發(fā)表對本店以及公司經(jīng)營的看法。同時員工可以投票選出分店、地區(qū)和公司層次的合伙人委員會(Partnership Council)，參與各個層次上的管理。在董事會任命上，合伙人委員會可以推選5名董事會成員，董事會主席可以任命另外5名董事。通過這種方式，保證了員工從董事會到分店管理上，都有發(fā)言權(quán)。
讓員工成為股東，保證了公司在經(jīng)營上，會全力保護員工的權(quán)益，讓員工心情舒暢地工作，并將公司的長期發(fā)展置于短期盈利之上。JLP 員工享受的福利中，包括目前在英國私營企業(yè)中越來越少的與退休前工資掛鉤的退休金計劃(final salary pension)。另一方面，公司的成功與雇員的利益直接掛鉤，員工會更努力地工作，為顧客提供更好的服務(wù)。John Lewis 的商品質(zhì)量和售后服務(wù)，一直是廣受稱贊的。
除了年終獎金占工資比率上一視同仁之外，JLP還規(guī)定公司最高層的工資，不得超過普通員工工資的 75 倍，遠遠低于英國私營企業(yè)的平均值 (125 倍)。過去幾年英國私營企業(yè)中，高級管理層的收入急劇上升，而普通員工工資增長緩慢，于是有了“高層需要高工資才能激發(fā)工作動力，底層員工則需要減工資才能保持競爭力”這樣的怪異理論。“獎金”與貢獻反差過大，也是引起公眾反感的原因之一。
JLP 能夠維持一個相對健康的收入差別，一個基本公平的獎勵體制，一個關(guān)心員工福利和社區(qū)發(fā)展的管理方針，不能不說與員工即股東的組織結(jié)構(gòu)有相當(dāng)大的關(guān)系。在 1990年代，曾有人提出修改公司憲章，改為股份公司，進而上市，據(jù)稱每位員工可以因此得到10萬英鎊的補償，但遭到大部份員工的反對。
雖然 JLP 提供了一個在資本主義體制中，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)民主管理和公平分配的成功例子，但在英國的商業(yè)企業(yè)中，它畢竟是個異數(shù)，不僅需要遠見和勇氣，也要有一定的歷史條件。雖然金融風(fēng)暴和經(jīng)濟危機讓人們開始反思急功近利的經(jīng)營方式的危害，但對于許多商業(yè)企業(yè)來說，要改成類似JLP 的組織結(jié)構(gòu)，這一步還是太遠了。