當(dāng)眾多品牌正為越來越細(xì)分化的市場絞盡腦汁之際，兩個產(chǎn)品線極大豐富、品牌運(yùn)營綜合體類企業(yè)卻呼之欲出。
“宜家的熱狗是世界上最好吃的東西之一。”
“每周我都去迪卡儂（拓展選址信息）運(yùn)動”。
——這是中國的消費(fèi)者在某評論網(wǎng)站上的發(fā)帖。十幾年后的今天，年輕一代的中國主流消費(fèi)者已經(jīng)開始追捧和傳播這兩個“全能殺手”的傳奇故事，他們在家裝中喜歡上了北歐的“簡約宜家風(fēng)格”，同時也在一次次戶外體育運(yùn)動中成為了迪卡儂的忠實消費(fèi)者。
對于那些熟悉的消費(fèi)者而言，迪卡儂和宜家并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)和家居連鎖賣場。它們產(chǎn)品線極大豐富、品牌極大集成，更重要的是，他們注重設(shè)計和原創(chuàng)，從原材料采購、生產(chǎn)、物流、到營銷渠道，無一不大包大攬，以質(zhì)優(yōu)、個性化且具有誘惑力的性價比產(chǎn)品征服了每一個身臨其境的人。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項運(yùn)動種類、超過35000種運(yùn)動產(chǎn)品，他們90%以上都是迪卡儂的自有運(yùn)動品牌，幾乎就是運(yùn)動品牌的代名詞;而在宜家的賣場里，21大類、超過上萬種產(chǎn)品，幾乎囊括了你所能想到的家居產(chǎn)品全部。從Sandomon(桑德蒙)沙發(fā)到Expedit(埃克佩迪)書柜，從Faktum(法克圖)櫥柜到Moment(莫門特)餐桌，直到小到價值一元的香檳杯Julen(尤倫)。
宜家和迪卡儂無疑是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)極大交集的典型代表，他們成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的“贏者通吃”的神話。
“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?
模式：發(fā)現(xiàn)一體化Vs 造夢驅(qū)動者
1976年，Michel Leclercq先生在法國北部的里斯(Englos)開設(shè)了第一家大型運(yùn)動產(chǎn)品自選超市。創(chuàng)業(yè)伊始，Michel為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場定位：在同一個商場內(nèi)，為所有的運(yùn)動者——從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價格最好的運(yùn)動產(chǎn)品。
起初迪卡儂只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強(qiáng)，問題也越來越多——品牌商們在價格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍。
1986年開始，迪卡儂嘗試體育運(yùn)動用品的生產(chǎn)，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策，與此同時，迪卡儂開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局和資源整合。
1989年迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區(qū)設(shè)立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個國家。
這個過程蘊(yùn)含著迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。Michel Leclercq認(rèn)為，通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式，一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設(shè)計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢;另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。如此可以控制相當(dāng)大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。
這一模式從此沿襲至今。
截止到2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設(shè)了535家商場，營業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(tuán)(此前稱迪卡儂集團(tuán))旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：18個按照運(yùn)動種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。
與迪卡儂在調(diào)整中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)模式不同的是，1943年創(chuàng)建的瑞典宜家，一開始便以“盡可能多地為顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)、設(shè)計精良、功能齊全、價格低廉的家居用品”為經(jīng)營宗旨。
宜家的創(chuàng)始人坎普拉德是一個藝術(shù)家氣質(zhì)和理想主義并存的人，他強(qiáng)調(diào)個性，并注重差異，并一直試圖為企業(yè)和產(chǎn)品注入強(qiáng)大的精神力量。
為了給員工強(qiáng)調(diào)與顧客結(jié)盟的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，由此成為宜家圣經(jīng)。他一再重申，為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限而成為更自由的人。“要做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同。”
坎普拉德認(rèn)為，宜家的一個重要策略是“銷售夢想”而不是產(chǎn)品，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。英國一家媒體評價宜家道：它不僅僅是一個店，它是一個宗教;它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，并進(jìn)行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運(yùn)作。
也正因此，從一創(chuàng)立開始，宜家采用了一體化的經(jīng)營模式，并提供廣泛、設(shè)計精美、簡潔美觀、低價的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品均由自己設(shè)計生產(chǎn)。在此過程中，既體現(xiàn)產(chǎn)品的獨(dú)特性，也體現(xiàn)創(chuàng)意，更重要的是，可以贏得宜家的目標(biāo)群定位中產(chǎn)階級人群的歡迎。
對年輕人而言，人人都渴望成為主角和支配者。相對于產(chǎn)品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力。
產(chǎn)品線：運(yùn)動全體驗Vs家居全集成
也就是說，出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運(yùn)動的可能，享受到運(yùn)動的樂趣”。這包含兩個方面，一是產(chǎn)品種類的豐富，其次是產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大。
按照顧客的購物習(xí)慣，迪卡儂將所有商品按運(yùn)動類別分成11個區(qū)域，從初學(xué)者的入門級經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品到職業(yè)運(yùn)動員的頂級專業(yè)商品一應(yīng)俱全，除了常見運(yùn)動產(chǎn)品如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內(nèi)市場上比較少見的馬術(shù)、垂釣、潛水、沖浪、高爾夫等運(yùn)動用品。
如此復(fù)雜和廣泛的運(yùn)動覆蓋在目前的運(yùn)動用品商店來說是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費(fèi)者的亮點(diǎn)之一。
由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響，迪卡儂決定采取一條自行設(shè)計生產(chǎn)的方式，并根據(jù)運(yùn)動類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊，他們的基地往往選在自然條件最適合該項運(yùn)動的場所，如水上運(yùn)動品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營均建在大西洋邊的Hendaye、垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運(yùn)動村設(shè)立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。同時，在Cestas(法國吉倫特地區(qū))的Geologic運(yùn)動村(歐洲最大森林的中心地帶)中，還有狩獵品牌Solognac的研發(fā)團(tuán)隊。他們不僅僅是為了狩獵，或者更確切地說是為自然運(yùn)動愛好者開發(fā)產(chǎn)品。這些品牌都是建立在消費(fèi)者最聚集的區(qū)域，一直保持著與消費(fèi)者的直接接觸，開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產(chǎn)品，以保證那些自然運(yùn)動愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運(yùn)動中去。
雖然迪卡儂根據(jù)運(yùn)動用品的運(yùn)動特點(diǎn)賦予了不同的運(yùn)動品牌，旗下涉及的運(yùn)動品牌多達(dá)16個。為了保證每一個品牌能夠更加實用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術(shù)支持，并希望從縱(技術(shù)、創(chuàng)新、設(shè)計)深(產(chǎn)品線)方面構(gòu)建自己的高度。
這與宜家如出一轍。
宜家銷售的產(chǎn)品也全部由宜家公司獨(dú)立設(shè)計，產(chǎn)品風(fēng)格與眾不同。宜家強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的“簡約、自然、清新、設(shè)計精良”，由于宜家源于北歐瑞典(森林國家)，其產(chǎn)品風(fēng)格中的“簡約、清新、自然”亦秉承北歐風(fēng)格。
走進(jìn)宜家賣場仔細(xì)品味，宜家的家居產(chǎn)品無論從單件產(chǎn)品還是從家居整體展示，從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子，無不是簡約、自然、匠心獨(dú)具、既設(shè)計精良而又美觀實用。宜家始終堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。
在宜家數(shù)萬平米的門店中，有10000多種產(chǎn)品供顧客選擇，基本上，任何品位的顧客都可以在宜家買到所需的家居產(chǎn)品。宜家通常在樓上是按照體驗性的整體布局展開，設(shè)計的陳列展示區(qū)域包括20個大部門：廚房、餐廳、客廳、宜家兒童區(qū)等;第二儲物空間、洗衣房、浴室、燈具、裝飾品、紡織品、烹飪、夏季靈感等。而樓下陳列商品的區(qū)域則按照商品的功能進(jìn)行劃分陳列，包括用品、書桌、床和床墊、椅子沙發(fā)、地板、照明、裝飾品、櫥柜和家電、俱樂部會員店產(chǎn)品、瑞典食品、工具和安裝件、電視柜和視聽儲物等用品。
在宜家，產(chǎn)品系列的“廣泛”有以下幾方面的含義：
首先，是廣泛的功能。顧客無需往返于不同的專賣店去購買家居用品。在宜家可以找到從客廳家具、玩具、煎鍋到餐具刀叉;從辦公家具到綠色植物的所有物品。
其次，風(fēng)格范圍廣泛且普適。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛。但宜家的產(chǎn)品也不是無所不包，宜家沒有過于極端或過于夸張的產(chǎn)品。宜家提供的是為創(chuàng)造舒適的家居環(huán)境所需要的產(chǎn)品。
另外，通過適當(dāng)協(xié)調(diào)，顧客可以在宜家同時實現(xiàn)廣泛的功能和風(fēng)格。無論顧客喜歡哪種風(fēng)格，都會有一款扶手椅與書柜相配，有一款書柜與新的折疊桌相配，有一款新的折疊桌與扶手椅相配。因此，宜家的“系列廣泛”有著多層含義。
最初由于宜家產(chǎn)品類型多樣，顧客以及內(nèi)部員工都很難描述準(zhǔn)確產(chǎn)品，并且記錄商品的序列號實在是太困難了，于是宜家給每一件家居都取了名字，例如無扶手椅子被稱為“露絲”，這是宜家習(xí)慣的做法。這種給家居產(chǎn)品起名的方式與迪卡儂的產(chǎn)品子品牌一樣，例如書柜品牌——畢利、衣柜品牌——帕克思等等。
生產(chǎn)：定價倒推Vs實用為本
單靠縱(技術(shù)、設(shè)計)深(產(chǎn)品線)就能構(gòu)建自己的高度嗎，答案是未必。
眾多追求創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，最終被證明往往會因為“貪大圖全”或“一意孤行”而落敗。
從產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計、生產(chǎn)到運(yùn)輸和營銷，創(chuàng)始人坎普拉德時時都在考慮“成本”二字。他曾說：“資源的浪費(fèi)，在宜家是一種致命的過失，一個沒有成本核算的目標(biāo)計劃是決不能被接受的。”在宜家之前，沒有任何人把家具賣遍全球，理由很簡單，體積太大，運(yùn)費(fèi)太高，把衣柜和奔馳運(yùn)到中國，兩者運(yùn)費(fèi)相當(dāng)，但價值和利潤卻相差數(shù)百倍。
宜家在生產(chǎn)時有一個非常特別的做法，大多數(shù)生產(chǎn)廠家一般總是先設(shè)計產(chǎn)品，然后再決定這樣的產(chǎn)品該賣什么價。但宜家的產(chǎn)品設(shè)計師卻在產(chǎn)品設(shè)計前，同時被告知這件產(chǎn)品的最終零售價——它通常低于所有競爭對手的價格，設(shè)計師必須在產(chǎn)品本身符合實用和占用更小空間的原則下挑選品質(zhì)相當(dāng)?shù)牟牧?，并且直接和供?yīng)商研究協(xié)調(diào)如何降低成本。
例如：宜家家居（拓展選址信息）根據(jù)市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)顧客可以接受的杯子價格在1歐元，那么就先確定這個價錢，然后再來選擇材料，并設(shè)計外形和功能。不過，如果只靠設(shè)計師，是很難充分掌握原材料成本，并估算生產(chǎn)成本的。因此，宜家產(chǎn)品開發(fā)人員和設(shè)計師直接與供應(yīng)商合作，不斷協(xié)商并調(diào)整設(shè)計方案，從而保證在成本范圍內(nèi)盡可能提高產(chǎn)品性能。以宜家生產(chǎn)的邦格杯為例，之所以沒有紅色，是因為紅色的杯子成本相比其他要貴一點(diǎn)，這一點(diǎn)點(diǎn)的節(jié)省費(fèi)用雖然不起眼，但全球每年銷量高達(dá)2500萬個，算下來則是一筆可觀費(fèi)用。此外，邦格杯為減少倉儲運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的費(fèi)用，經(jīng)過多次設(shè)計修改，一個托盤從裝載864只杯子變成了能裝載2024只，僅這一項就讓運(yùn)輸成本減少了六成。
1953年，宜家歷史上一個非常著名的節(jié)約成本的案例出現(xiàn)了，英格瓦·坎普拉德回憶說：“有一次，我們剛剛為一張桌子照完相，正要裝箱，一名助手說：‘天啊，這樣實在太占地方了，不如把桌腿卸下來放在桌面上。’”
就這樣，“自助組裝家具”出現(xiàn)了。宜家出現(xiàn)了平板包裝，并由此得出“可拆裝家具”，“我們可不想花錢運(yùn)空氣。”宜家的可拆裝家具之路促使其成為了今日的全球家居零售巨頭。
在宜家，被鼓勵的還有顧客的自提模式。在宜家看來，消費(fèi)者在宜家購物，大多有自己的車輛，其次，通過自提和組裝，能夠享受到不一樣的購物樂趣。但無形中也降低了成本。
迪卡儂（拓展選址信息）在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則一直秉承實用原則。
迪卡儂的團(tuán)隊在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。比如，某設(shè)計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著，迪卡儂在設(shè)計階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達(dá)斯等體育品牌相比，迪卡儂的產(chǎn)品并不時尚，也從不費(fèi)力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。
為了節(jié)約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認(rèn)關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。對于消費(fèi)者來說，沒有盒子雖然不好看，但是從環(huán)保和價廉的角度出發(fā)，無疑是能夠接受的。
迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心，涵蓋63種運(yùn)動項目。迪卡儂從不像耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國際品牌花費(fèi)巨額的廣告費(fèi)用，而是將商品的重要費(fèi)用投放于產(chǎn)品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設(shè)計辦公室設(shè)在了門店的樓上，以便設(shè)計師可以通過玻璃窗觀察到消費(fèi)者挑選產(chǎn)品時的行為模式和反應(yīng)，從而設(shè)計出更實用的產(chǎn)品。
每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過3500個，2009年有50個新產(chǎn)品獲得國際工業(yè)設(shè)計大獎。但這種高科技的創(chuàng)新，也走的是實用的大眾化路線。比如說迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷，售價僅為199~399元左右。
議價：舍末逐本Vs采購控
對于供應(yīng)鏈的上游，迪卡儂和宜家都不同程度地表現(xiàn)出一定的強(qiáng)勢。
迪卡儂從一開始便確立了全球思維，在全球范圍內(nèi)實施大規(guī)模的采購。目前，迪卡儂自有品牌商品的銷售量占據(jù)了總銷售額的90%以上，對于產(chǎn)業(yè)鏈的初級環(huán)節(jié)，比如低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，迪卡儂往往交由代工廠完成;目前，迪卡儂全球商場41%的產(chǎn)品來自中國，并與300多家中國企業(yè)都有長期的生產(chǎn)關(guān)系。
肖鷹是一家跨國戶外品牌商的產(chǎn)品經(jīng)理，幾年前，他和天津一家為迪卡儂生產(chǎn)戶外裝備的工廠負(fù)責(zé)人聊天時得知，為了爭取到迪卡儂一款20升戶外背包的龐大訂單，工廠收取的加工費(fèi)僅為5元，“這個價格難以想象，我們肯定做不下來。”這種戶外休閑包的加工費(fèi)一般視設(shè)計復(fù)雜程度而定，通常在10至20元左右，做工復(fù)雜的甚至要30元左右。這款加工費(fèi)壓低至5元的背包在迪卡儂售價約為59元左右，屬于藍(lán)色物品(即低價產(chǎn)品)。它的設(shè)計和所采用的面料都由迪卡儂提供。迪卡儂用這種薄利的藍(lán)色物品吸引客戶流量，它的一些相對大容量、設(shè)計復(fù)雜的包則可賣到幾百元一只。
不過，對于一些高附加值的產(chǎn)品，迪卡儂則由自己生產(chǎn)制造完成。比如，在法國總部里爾和蘇州都有全資的自行車工廠。類似自行車這樣的產(chǎn)品，迪卡儂會選擇在兩到三個地方進(jìn)行生產(chǎn)，一方面由于體積較大的商品運(yùn)輸成本會占到較大比重，既浪費(fèi)資源又影響最終定價;另一方面也為了規(guī)避風(fēng)險，比如進(jìn)口國對進(jìn)口產(chǎn)品的相關(guān)限制等。
宜家的秘密是什么?許多人認(rèn)為宜家的成功在于它創(chuàng)造了一種特別的購物感受，如商店布局、沒有銷售員、瑞典美食，以及由顧客自己組裝家具等等。但這些只是表面現(xiàn)象，至關(guān)重要的一個因素是它以低價格銷售高質(zhì)量的商品。與競爭對手相比，宜家銷售的家具價格平均要低30%至50%。同時，它還可以不斷降價，也體現(xiàn)了宜家在上游供應(yīng)鏈控制上的精明。
在價格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓勵供應(yīng)商之間競爭，并且努力在全球市場尋找勞動力更加低廉的供應(yīng)商。宜家的采購中心會根據(jù)設(shè)計師的設(shè)計草圖，在全球幾千家供應(yīng)商中招商。他們的責(zé)任是調(diào)查全球哪一個該類產(chǎn)品生產(chǎn)商正處于淡季，并因此得到極低的價格。供應(yīng)商被要求做的工作不光是生產(chǎn)產(chǎn)品本身，還須提供相應(yīng)的組裝說明和組裝工具，為產(chǎn)品貼上印有價格、材料、原產(chǎn)地等詳細(xì)說明的價簽。這些產(chǎn)品通過宜家在全球的12個轉(zhuǎn)運(yùn)中心統(tǒng)一配送到各個商場。同時，產(chǎn)品的詳細(xì)說明已隨著每年一冊的產(chǎn)品目錄手冊散發(fā)到世界各地顧客的手里。
在中國，宜家雖然遲至1998年才開店，但事實上，早在1973年宜家就在中國采購產(chǎn)品。在2004年財政年度里，宜家把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)，而且通過本地采購來降低成本。截至2010年，宜家在中國的總采購份額已經(jīng)達(dá)到了20%，宜家采購中心已經(jīng)從新加坡轉(zhuǎn)移到中國，并在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設(shè)立了5個采購中心。
宜家家居在進(jìn)入中國的10余年中，以克利帕沙發(fā)為例，價格已從1998年的3000多元降低到了2011年的1195元;而波昂扶手椅，則已從1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克邊桌從1998年的299元降低到了2011年的99元。在中國，宜家提出的經(jīng)營口號是“有價值的低價格”，目標(biāo)是保持產(chǎn)品的價格不至太高，又不讓顧客覺得是便宜貨，而這恰恰使得宜家這個當(dāng)年的高端品牌成為了一般中國家庭生活的必選品牌之一。
體驗：不購物也能玩一圈Vs軟銷推動關(guān)聯(lián)購買
除了具備高質(zhì)低價的產(chǎn)品外，在終端對消費(fèi)者進(jìn)行“極端誘惑”也是迪卡儂和宜家的重要法寶之一。
迪卡儂一直致力于把運(yùn)動的體驗發(fā)揮到極致。
每個迪卡儂賣場的面積一般在2000至4000平方米，在商場內(nèi)部，迪卡儂總會開辟一些免費(fèi)的場地為客戶和周圍的居民提供運(yùn)動鍛煉的機(jī)會。
在迪卡儂內(nèi)部，各個系列運(yùn)動區(qū)域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個區(qū)域還設(shè)置產(chǎn)品試用場地。例如，顧客可以試穿旱冰鞋在規(guī)定區(qū)域試滑;跑鞋陳列架前擺放著用于測試消費(fèi)者跑步習(xí)慣的機(jī)器。此外，店內(nèi)還設(shè)立維修工作室，由專業(yè)的技術(shù)人員隨時為顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品保養(yǎng)和維修服務(wù)。而室內(nèi)乒乓球臺，通常從早到晚都被消費(fèi)者占據(jù)，熱鬧非凡。
顧客可以隨意試用產(chǎn)品，或者在體驗區(qū)和運(yùn)動場嘗試某項運(yùn)動或產(chǎn)品，除此之外，門店還定期在店面內(nèi)策劃和組織“動態(tài)體驗”。譬如在周末的時候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應(yīng)的專業(yè)運(yùn)動員來教大家免費(fèi)體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營法國，在當(dāng)?shù)孛襟w《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業(yè)”中，迪卡儂超過了宜家和可口可樂，成為最受歡迎的企業(yè)。
為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專業(yè)程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運(yùn)動”，不論是部門經(jīng)理，還是基層銷售人員，很多人自己都是本類運(yùn)動項目的忠實愛好者，甚至有很多員工就是具有豐富運(yùn)動經(jīng)驗的運(yùn)動專家、國家級運(yùn)動員。
作為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商，宜家在終端的員工服務(wù)則采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式，這種營銷方式包括以下三個角度：
體驗營銷——規(guī)定門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。這一點(diǎn)不同于一般的國內(nèi)家具企業(yè)，營業(yè)員與顧客亦步亦趨。跟國內(nèi)家具店動輒在沙發(fā)、席夢思床上標(biāo)出“樣品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候，宜家沙發(fā)區(qū)的長沙發(fā)上幾乎坐滿了人。宜家出售的“桑德伯”沙發(fā)、“高利可斯達(dá)”餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去!感覺一下它是多么的舒服!”
信息營銷——宜家精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等所有的信息都一應(yīng)俱全。宜家總是提醒顧客多看一眼標(biāo)簽，在標(biāo)簽上您會看到購買指南、保養(yǎng)方法、價格。如宜家出售的“四季被”的標(biāo)簽上就這樣寫著：四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料：65%鴨絨，35%鴨毛，被芯外套為100%棉。四季被可在60℃溫水中清洗，也可以用干衣機(jī)甩干。
生動化營銷——在宜家，樣板間的展示是最具特色的，每一個樣板間根據(jù)功能布局的需求將店內(nèi)所售的相關(guān)產(chǎn)品全部置放在一個空間內(nèi)，且允許顧客隨便的體驗。在每個宜家商場均有一批專業(yè)裝修人員，他們負(fù)責(zé)經(jīng)常對展示區(qū)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背墻的高度為2.9米，這是普通住房的層高，背墻的顏色也必須是中性的，符合日常生活的習(xí)慣。所有這些都是從顧客的需要出發(fā)，顧客可以原封不動地把展示區(qū)的擺設(shè)方式搬回家去，也會得到和與商場中一樣的效果。
最開始，宜家創(chuàng)始人覺得，總不能讓顧客餓著肚子選購家居用品吧，于是宜家在賣場中設(shè)立了餐飲區(qū)。然而就是這樣一個舉措，使得宜家家居的餐飲每年有20多億元的銷售，僅熱狗產(chǎn)品在瑞典對外出口總額中就達(dá)到7億元，宜家又一舉成為食品出口商中的佼佼者。
點(diǎn)評：
當(dāng)理性可以被圈定
文/《商界評論》記者 陳建光
研究宜家和迪卡儂，從中不難發(fā)現(xiàn)一些與眾多中國企業(yè)神似的地方，比如成本控制嚴(yán)格，質(zhì)優(yōu)價廉，以產(chǎn)品取勝，低調(diào)樸實。相比可口可樂、耐克等高舉高打的企業(yè)而言，宜家和迪卡儂更適合以制造見長的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。
中國很多企業(yè)家常常會憤憤不平，他們會算一雙耐克鞋，在中國制造可能只花了50元，到了市場上卻要賣500元;他們還氣不過，一款上萬元的LV限量版包包，給中國企業(yè)的生產(chǎn)成本可能只有幾百元。他們最搞不懂的是自己照樣請來俊男美女、NBA明星打廣告，但中國消費(fèi)者偏偏不買賬，而買國外品牌明明知道冤枉花了大價錢，依然趨之若鶩。
但現(xiàn)在宜家和迪卡儂給我們提供了另一種標(biāo)桿——以制造為原點(diǎn)，以產(chǎn)品為中心來“圈定”理性的消費(fèi)者，而非靠廣告或難以度量的文化號召力來滿足顧客的沖動消費(fèi)。
那么我們首先需要搞清楚誰才是理性的消費(fèi)者。宜家和迪卡儂做出了選擇——中產(chǎn)消費(fèi)者，既不是純粹的價格敏感型，也不是“只買貴的不買對的”大腕，而是在有限的資金內(nèi)講究生活品質(zhì)的中產(chǎn)，他們的生活方式?jīng)Q定了購物時會比較理性的決策，而不會盲目的追求低價，或沖動性的購買奢侈品。
接下來，如何搞定這樣一批精明的理性消費(fèi)者呢?
一種做法是“點(diǎn)殺”，像特種兵一樣，依靠一種產(chǎn)品打天下，做到極致，如格力空調(diào);一種是“圈定”，像一套陣法，用一系列相關(guān)產(chǎn)品牢牢圈住消費(fèi)者，類似于宜家和迪卡儂。前者，我們稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)，用單品規(guī)模來獲取競爭力，后者我們稱之為范圍經(jīng)濟(jì)，用豐富的產(chǎn)品線來滿足消費(fèi)者。
相比第一種方式，中國企業(yè)學(xué)習(xí)第二種實際上更具天賦。第一種會要求更高的技術(shù)含量和品牌推廣策略，只有行業(yè)第一才能做到。第二種則不同，宜家不算家具里最為美觀和精妙的，迪卡儂同樣不敢聲稱在球拍、滑雪、自行車等11個大類里都能做到第一，但如果要選擇一項整體搭配最佳的，比如美觀、價位、品位，宜家無疑是很合適的選擇。同樣，在運(yùn)動產(chǎn)品系列里，要一站式購齊，還能品質(zhì)不錯，價位合適，那么迪卡儂也幾乎是唯一的目標(biāo)。
那些制造和設(shè)計能力或許不夠強(qiáng)悍的零售型企業(yè)，也可以從中得到啟示。迪卡儂的經(jīng)歷就是典型的零售企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上移，整合生產(chǎn)資源的結(jié)果。在中國市場上，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛，大多數(shù)產(chǎn)品在制造和基礎(chǔ)技術(shù)方面已經(jīng)沒什么難題。如果有遠(yuǎn)見的零售型企業(yè)能夠洞悉特定消費(fèi)者的需求，完全可以靠OEM等方式打出一片獨(dú)立的自有品牌來。對于中國企業(yè)來說，成本不會是問題，只是有時缺乏戰(zhàn)略思考。
“比我老公顧家的沒我老公有錢，比我老公有錢的沒有我老公顧家。”這是女白領(lǐng)們最熱捧的“經(jīng)濟(jì)適用男”優(yōu)勢。宜家和迪卡儂也可以這樣說：“比我產(chǎn)品好的，沒我產(chǎn)品豐富;比我產(chǎn)品豐富的，沒我產(chǎn)品好。”
事實上，大多數(shù)理性消費(fèi)者都只能買到“次優(yōu)選擇”，因為最低價或最炫的都不屬于他們。而且，中國企業(yè)打價格戰(zhàn)早已名揚(yáng)海外，而往高端爬升，要想突破品牌天花板也絕非一日之功，那么針對中間的理性消費(fèi)者，推出類似宜家和迪卡儂的“次優(yōu)搭配”或許能走出一條不錯的通吃路線。（來自商界評論）
楊老師
王老師
徐老師
郭小姐
張小姐
陳小姐
400-690-0031
18576401396