文｜CBN記者 杭曉琳 陸瓊瓊
整個(gè)6月，家樂(lè)福的周遭充斥著各種不利傳聞，仿佛要把這個(gè)最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、一直領(lǐng)先所有外資超市的品牌，推向它有史以來(lái)最嚴(yán)重的危機(jī)邊緣。
關(guān)于“家樂(lè)福店長(zhǎng)集體出走”的消息不斷傳出。在一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時(shí)間里，共有5位店長(zhǎng)級(jí)別人員離職，其中3位是上海地區(qū)的店長(zhǎng)；還有幾位處長(zhǎng)級(jí)別(店長(zhǎng)以下)的人員離職，分別去往不同的零售企業(yè)。他們中，有的人已經(jīng)在家樂(lè)福供職10年。
在一些離職人員口中，家樂(lè)福內(nèi)部管理呈現(xiàn)混亂的局面：總部向上收權(quán)削弱了店長(zhǎng)權(quán)力致使一些決策遲緩并出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象，嚴(yán)格的考核體系和成本削減制度下，有的員工甚至5年未漲過(guò)工資，向供應(yīng)商收取賄賂之事依然存在……這家公司內(nèi)部政策變化導(dǎo)致的利益沖突似乎引發(fā)了一系列動(dòng)蕩。而在去年年底，它在中國(guó)首次遭遇競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊，門(mén)店數(shù)不如沃爾瑪，銷(xiāo)售額更低于黑馬大潤(rùn)發(fā)。
就在這場(chǎng)人事風(fēng)波傳聞尚未平息之際，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳而關(guān)停，這意味著這家公司不得不暫時(shí)告別西安市場(chǎng)。一位知情人士透露，下一步面臨此種情況的很可能是河南焦作。而與此同時(shí)，這家公司卻宣布與河北保龍倉(cāng)正式合資，收編后者的11家店面，從而正式踏入河北市場(chǎng)。
家樂(lè)福到底在做些什么？它的處境是好是壞？
7月16日，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉(Eric Legros)在石家莊接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)：“我必須更正一些傳聞。”
從2007年走馬上任的羅國(guó)偉時(shí)常感覺(jué)自己像個(gè)F1車(chē)手，駕駛著家樂(lè)福(中國(guó))這輛賽車(chē)，卻要努力不闖出中國(guó)市場(chǎng)這條賽道。在他看來(lái)，這條賽道變化多端，只有不斷產(chǎn)生新的想法，并輔之以高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，才能留在賽道上繼續(xù)比賽。
羅國(guó)偉否認(rèn)了所謂離職風(fēng)波的存在。盡管上述人員的變動(dòng)引發(fā)了媒體的關(guān)注，但離職比例仍控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。根據(jù)他的描述，在中國(guó)，家樂(lè)福店長(zhǎng)級(jí)別的人數(shù)至少有200多人，這一級(jí)別管理層的離職率大約為5%，其中主動(dòng)離職占3%，被開(kāi)除人員占2%。若以此數(shù)據(jù)計(jì)算，過(guò)去的半年中家樂(lè)福店長(zhǎng)的離職率并未超標(biāo)。“有人離開(kāi)是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂(lè)福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。”
不過(guò)，他對(duì)自己從上任以后一直在對(duì)家樂(lè)福內(nèi)部管理進(jìn)行調(diào)整則直言不諱。“我們正在尋找集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點(diǎn)，這是最適合家樂(lè)?，F(xiàn)階段的管理思路。”
對(duì)店長(zhǎng)充分放權(quán)，曾是家樂(lè)福在過(guò)去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的一項(xiàng)法寶。
1998年，沃爾瑪管理層集體跳槽，包括工程總監(jiān)、發(fā)展經(jīng)理在內(nèi)的許多沃爾瑪骨干先后轉(zhuǎn)投家樂(lè)福，原因是他們認(rèn)為沃爾瑪?shù)募瘷?quán)化管理模式限制了他們的發(fā)展，個(gè)人能力無(wú)從發(fā)揮，每個(gè)人只能照章辦事，像流水線上的工人。
當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福則奉行其法國(guó)總部的管理理念—提倡放權(quán)，除非是對(duì)公司有重大影響的事情，否則只要上下兩級(jí)管理層達(dá)成一致就能做決定，這種兩層決策(two-level dicision)制度將決策權(quán)下放到基層，提高了管理效率。另外一個(gè)提升效率的方法是扁平化管理—當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福，任何管理職位不設(shè)副職。
在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，這種管理效率幫助家樂(lè)福比沃爾瑪更為迅速地開(kāi)拓了中國(guó)市場(chǎng)。因?yàn)榧覙?lè)福的區(qū)域經(jīng)理和店長(zhǎng)擁有高于其他同行們的權(quán)限，可以快速而靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。1997年，家樂(lè)福華東區(qū)總經(jīng)理杜博華在總部尚未知情時(shí)就簽下了武寧店的場(chǎng)地，這座面積達(dá)1.2萬(wàn)平方米的廠房不僅需要大量改建成本，還要支付一大筆土地轉(zhuǎn)型費(fèi)用。而杜博華的大膽換來(lái)了當(dāng)時(shí)武寧店高達(dá)4億多元的年銷(xiāo)售額。
在這一套體制之下，區(qū)經(jīng)理專(zhuān)注于開(kāi)店及協(xié)調(diào)關(guān)系，店長(zhǎng)則擁有包括訂貨、定價(jià)、促銷(xiāo)、商品采購(gòu)建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)。門(mén)店有自己的采購(gòu)小組，根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售情況選擇或淘汰商品；店長(zhǎng)可以根據(jù)周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，隨時(shí)調(diào)整商品價(jià)格；家樂(lè)福奉行店長(zhǎng)核心制，店長(zhǎng)是一家門(mén)店的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)屬下各部門(mén)的處長(zhǎng)、科長(zhǎng)擁有絕對(duì)任免權(quán)，門(mén)店的人事成本以及管理層流動(dòng)率皆由店長(zhǎng)控制。
而為了適當(dāng)牽制這種放權(quán)體制，家樂(lè)福也曾設(shè)置了稽查部門(mén)對(duì)各家門(mén)店進(jìn)行不定期的檢查，尋找管理上的不足，并指導(dǎo)其改進(jìn)。但是，當(dāng)時(shí)的這種稽查沒(méi)有對(duì)應(yīng)的處罰機(jī)制，并無(wú)實(shí)際牽制作用，有些店長(zhǎng)甚至主動(dòng)要求稽查組來(lái)店巡查，以便改進(jìn)不足提高效益。
現(xiàn)任上海武寧店店長(zhǎng)的路蘭鳳是家樂(lè)福第一代員工。1996年，她作為一名收銀員，來(lái)到家樂(lè)福位于上海的第一家門(mén)店曲陽(yáng)店。歷經(jīng)一層層的提拔，在2003年，她終于成為店長(zhǎng)負(fù)責(zé)家樂(lè)福第一家天津門(mén)店。路蘭鳳回憶早年的曲陽(yáng)店，這座總建筑面積只有8500平方米的社區(qū)型門(mén)店規(guī)模有限，但卻在1997年達(dá)到2.6億元銷(xiāo)售額，1999年的銷(xiāo)售額高達(dá)4.7億元，賣(mài)場(chǎng)單位平方米的收益是12萬(wàn)元(一般大賣(mài)場(chǎng)達(dá)到每平方米4萬(wàn)元已經(jīng)是優(yōu)秀業(yè)績(jī))。
曲陽(yáng)店的第一任店長(zhǎng)安卡索來(lái)自法國(guó)，她的秘書(shū)每天要把數(shù)十封顧客意見(jiàn)翻成英文送到她的辦公桌上。家樂(lè)福習(xí)慣于調(diào)查當(dāng)?shù)厝说纳罘绞?、消費(fèi)水平、儲(chǔ)蓄水平、傳統(tǒng)習(xí)俗和宗教信仰等，每一家門(mén)店又會(huì)調(diào)查周邊社區(qū)的居住條件、中產(chǎn)階級(jí)比例等。基于這種調(diào)查，家樂(lè)福在各個(gè)國(guó)家的超市都有其特色，馬來(lái)西亞的超市里有專(zhuān)供穆斯林職員和顧客祈禱的地方，而中國(guó)超市的貨架上，飲料多為散裝，因?yàn)橹袊?guó)人以公交車(chē)和自行車(chē)為主要交通工具，不像在歐美國(guó)家多是6瓶裝的一整箱。
1997年，來(lái)自韓國(guó)新世界(7.36,-0.01,-0.14%)集團(tuán)的易買(mǎi)得在上海開(kāi)出第一家門(mén)店，距離曲陽(yáng)店步行5到10分鐘。這兩家超市在當(dāng)時(shí)的上海市民眼中是新鮮而洋氣的，人們坐著公交車(chē)去那一帶選購(gòu)生活用品，路上往返一個(gè)多小時(shí)還樂(lè)此不疲。但是對(duì)曲陽(yáng)店的店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就在身邊開(kāi)店，必須時(shí)刻關(guān)注其價(jià)格變化，并隨之調(diào)價(jià)，保證自己的價(jià)格敏感商品低于對(duì)手5%。這種較勁每天都在上演，店長(zhǎng)的權(quán)限促使門(mén)店具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。
然而，放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍—靈活高效的同時(shí)，基層管理人員的能力及忠誠(chéng)度決定了公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度。2000年初，家樂(lè)福法國(guó)總部制定了2005年以后的全球戰(zhàn)略，目標(biāo)是10年內(nèi)趕超沃爾瑪，集團(tuán)表示必須充分運(yùn)用信息技術(shù)以便應(yīng)對(duì)全球零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，要從分權(quán)向集權(quán)過(guò)渡，并向全球店長(zhǎng)們放出信號(hào)，誰(shuí)不能接受這個(gè)變化就請(qǐng)離開(kāi)。
沃爾瑪是應(yīng)用信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理的典型，1980年代初斥資4億美元購(gòu)買(mǎi)商業(yè)衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，美國(guó)總部可以掌握地球上任意一家沃爾瑪超市的數(shù)據(jù)。
已經(jīng)高度國(guó)際化的家樂(lè)福逐漸意識(shí)到自己長(zhǎng)達(dá)40年的管理方式落伍了，可惜的是，這次改革未能進(jìn)行到底，與法國(guó)第二大零售商Promodes的合并引發(fā)集團(tuán)高層人事變動(dòng)，導(dǎo)致改革不了了之。
同樣的不了了之也發(fā)生在家樂(lè)福的中國(guó)公司。1999年出任中國(guó)區(qū)總裁的施榮樂(lè)奉行集權(quán)論，在他管理臺(tái)灣家樂(lè)福時(shí)已嘗試收回店長(zhǎng)的很多權(quán)力。接掌中國(guó)公司時(shí)，家樂(lè)福的處境有些糟糕，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合幾個(gè)部委下發(fā)通知，要求整頓越權(quán)審批的外商投資商業(yè)企業(yè)，施榮樂(lè)意識(shí)到只有加強(qiáng)總部的控制力，也許才能低調(diào)地度過(guò)這段非常時(shí)期。但施榮樂(lè)沒(méi)有料到，這段非常時(shí)期導(dǎo)致家樂(lè)福整整兩年開(kāi)店受阻，至2002年，家樂(lè)福中國(guó)只有35家門(mén)店，這個(gè)規(guī)模無(wú)法體現(xiàn)總部集權(quán)的重要性，而發(fā)展的迫切需求也超過(guò)了改革。
直到2004年，改革不再是天平上翹起的那一端。中國(guó)零售業(yè)在那一年取消對(duì)外資的限制，包括家樂(lè)福在內(nèi)的外資零售企業(yè)開(kāi)始一輪規(guī)模上的迅速擴(kuò)張。2005年家樂(lè)福門(mén)店總數(shù)為60家，隨后每年的目標(biāo)要開(kāi)20來(lái)家門(mén)店?？焖偌ぴ龅拈T(mén)店規(guī)模放大了店長(zhǎng)集權(quán)的弊端，首當(dāng)其沖的是門(mén)店獨(dú)立采購(gòu)權(quán)。“一家門(mén)店進(jìn)100箱礦泉水，和100家門(mén)店進(jìn)1萬(wàn)箱礦泉水，談判價(jià)格肯定不一樣。”路蘭鳳記得2006年公司成立CCU(城市采購(gòu)中心)時(shí)，向所有店長(zhǎng)做出這樣的解釋?？偛恳獙?shí)現(xiàn)集中采購(gòu)降低成本可以理解，但是對(duì)零售業(yè)而言，變更采購(gòu)體系是傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，店長(zhǎng)們的態(tài)度也因此分為幾種：想不通、舍不得和有顧慮。
路蘭鳳就是有顧慮的店長(zhǎng)。超市的個(gè)體差異性很大，比如上海的家樂(lè)福古北店和曲陽(yáng)店，前者處于外國(guó)人聚集區(qū)，香蕉賣(mài)得好；后者處于上海人社區(qū)，蘋(píng)果賣(mài)得好。本來(lái)店長(zhǎng)可以自行掌握促銷(xiāo)商品，CCU收權(quán)后，統(tǒng)一采購(gòu)及促銷(xiāo)，假設(shè)全上海門(mén)店統(tǒng)一促銷(xiāo)香蕉，那么對(duì)曲陽(yáng)店肯定不利；假設(shè)統(tǒng)一促銷(xiāo)蘋(píng)果，對(duì)古北店的銷(xiāo)售沒(méi)啥作用。
另有一批店長(zhǎng)舍不得放棄采購(gòu)權(quán)帶來(lái)的利益，最終在“不能接受變化就請(qǐng)離開(kāi)”的原則下，離開(kāi)家樂(lè)福轉(zhuǎn)投其他零售企業(yè)，其中不少是和路蘭鳳一批的家樂(lè)福元老。路蘭鳳沒(méi)有離開(kāi)，她認(rèn)為去或留是個(gè)人選擇，每個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃也不相同。當(dāng)時(shí)的高層對(duì)留下來(lái)的路蘭鳳說(shuō)：“這事兒肯定要做，產(chǎn)生問(wèn)題我們可以想辦法解決。”
施榮樂(lè)在離任前啟動(dòng)了改革程序，而持續(xù)這項(xiàng)改革的人是羅國(guó)偉。2006年底，羅國(guó)偉來(lái)到中國(guó)，這位家樂(lè)福原阿根廷總裁驚嘆于中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)力以及城市化的進(jìn)展速度差別巨大，要在中國(guó)開(kāi)設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的超市，對(duì)零售業(yè)而言是個(gè)挑戰(zhàn)。羅國(guó)偉意識(shí)到CCU必須在集中采購(gòu)的同時(shí)，增加本地采購(gòu)。解決這個(gè)問(wèn)題對(duì)他而言不算困難，難的是CCU與門(mén)店之間的溝通不暢，直接影響門(mén)店銷(xiāo)售。
CCU不了解門(mén)店的差異性，只負(fù)責(zé)集中采購(gòu)和促銷(xiāo)，店長(zhǎng)為了保證銷(xiāo)售，只能不斷和CCU溝通，100多家門(mén)店如果每天都在跟CCU打電話，這很可怕，CCU也不見(jiàn)得能記住并理解每位店長(zhǎng)的描述。
這就是總部集中采購(gòu)促銷(xiāo)權(quán)后產(chǎn)生的新問(wèn)題，至2008年底，總部提出一個(gè)解決方案—設(shè)立“領(lǐng)航店長(zhǎng)”。以上海為例，絕大部分門(mén)店都有各自的領(lǐng)航功能，商品部分包括：雜貨、生鮮、家電、紡織、百貨；服務(wù)部分包括：收銀、保安、班車(chē)、購(gòu)物卡、美工等。武寧店的特色是雜貨銷(xiāo)售比例高達(dá)全店的50%，因此作為武寧店店長(zhǎng)的路蘭鳳就是上海地區(qū)雜貨的領(lǐng)航店長(zhǎng)，她的任務(wù)是每周與上海19家門(mén)店的雜貨處處長(zhǎng)開(kāi)通氣會(huì)，并且監(jiān)控每家店的雜貨銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，最后將所有情況反映至CCU，再共同決定上海地區(qū)的采購(gòu)及促銷(xiāo)。她桌上放著一份陳列手冊(cè)，是6月份世界杯舉行期間上海所有門(mén)店的薯片陳列要求，手冊(cè)上打印著貨架排面圖，不同品牌的陳列面積也不同，參考標(biāo)準(zhǔn)是歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。這份手冊(cè)的基礎(chǔ)是路蘭鳳與各家門(mén)店處長(zhǎng)的溝通，而一旦她和CCU達(dá)成促銷(xiāo)方案制定了陳列手冊(cè)，各家門(mén)店必須徹底執(zhí)行。
領(lǐng)航店長(zhǎng)相當(dāng)于是CCU與所有門(mén)店之間的溝通樞紐，好處在于CCU不用面對(duì)那么多店長(zhǎng)的分散信息，而各家店長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)信息也能傳送到位。比如上海南方店附近新開(kāi)了一家大潤(rùn)發(fā)，給南方店造成很大壓力，因此南方店提出雜貨中的部分敏感商品必須有更低的促銷(xiāo)價(jià)，不能和其他18家門(mén)店一視同仁。路蘭鳳作為南方店店長(zhǎng)知道競(jìng)爭(zhēng)店開(kāi)在對(duì)面的壓力，也知道敏感商品對(duì)銷(xiāo)售的帶動(dòng)，與CCU溝通之后，現(xiàn)在南方店的某些敏感商品時(shí)常與大潤(rùn)發(fā)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。
羅國(guó)偉認(rèn)為，“領(lǐng)航店長(zhǎng)”是集權(quán)與分權(quán)之間的一種平衡，因?yàn)榱闶蹣I(yè)銷(xiāo)售前端的差異性不適合總部徹底集權(quán)，而他又堅(jiān)信一家公司擁有100家以上門(mén)店時(shí)，總部必須擁有統(tǒng)一管理權(quán)，因?yàn)槊恳豁?xiàng)覆蓋全國(guó)的項(xiàng)目都需要門(mén)店去執(zhí)行。因此尋找兩種管理模式之間的平衡點(diǎn)是唯一方法。
這位自喻為賽車(chē)手的總裁每一年都要推出新政，并要求他的團(tuán)隊(duì)能快速反應(yīng)跟進(jìn)，這種高效的執(zhí)行力取決于高度的服從性。這些新政的目的是解決發(fā)展初期遺留的問(wèn)題，可是其中一些變革措施在執(zhí)行中又產(chǎn)生了新的問(wèn)題。
爭(zhēng)議最多的是采購(gòu)中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象。成立CCU之前，門(mén)店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開(kāi)現(xiàn)象，CCU成立后抑制了門(mén)店在這些領(lǐng)域的腐敗，但是，2006年8月，8名CCU人員因受賄被捕。次年6月，北京CCU遭調(diào)查，數(shù)名員工被拘留。家樂(lè)福一位在職員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否則難以立足；公司雖然設(shè)置了廉政調(diào)查小組，但他們也只敢抓些低級(jí)別采購(gòu)。
一位不愿透露姓名的供應(yīng)商對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)：“不送錢(qián)的結(jié)果就是退出，從家樂(lè)福采購(gòu)中心談判人員到門(mén)店課長(zhǎng)、處長(zhǎng)都需要層層打點(diǎn)。”
羅國(guó)偉說(shuō)，采購(gòu)的商業(yè)賄賂問(wèn)題在全世界的零售業(yè)都存在，對(duì)此也很無(wú)奈，公司設(shè)置了舉報(bào)熱線和公開(kāi)郵箱，盡力完善監(jiān)管體系，但是“人的創(chuàng)意是無(wú)限的，有好的一面，也有罪惡的一面”。超市行業(yè)內(nèi)的商業(yè)賄賂現(xiàn)象并非一日就可以根除的。
放在羅國(guó)偉面前的，是保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店質(zhì)量。未來(lái)四年，家樂(lè)福在中國(guó)的門(mén)店總數(shù)將達(dá)到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家樂(lè)福中國(guó)在門(mén)店和銷(xiāo)售規(guī)模上分別被外資對(duì)手沃爾瑪及大潤(rùn)發(fā)超越，這在它十多年的中國(guó)發(fā)展史上是第一次。家樂(lè)福眼見(jiàn)著對(duì)手們一個(gè)個(gè)后來(lái)居上，羅國(guó)偉改口說(shuō)，他不要家樂(lè)福做中國(guó)最大的零售企業(yè)，而要做最受消費(fèi)者歡迎的企業(yè)。
門(mén)店質(zhì)量包括了產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象，羅國(guó)偉卻沒(méi)有提到門(mén)店盈利水平，但是對(duì)零售品牌而言，這才是最重要的。目前家樂(lè)福在中國(guó)，平均一家門(mén)店的年銷(xiāo)售額達(dá)到2億元左右可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，單店經(jīng)營(yíng)成本的增幅在過(guò)去十多年里比較平緩，家樂(lè)福的場(chǎng)地租約一般是20年，新店的租賃成本比例相對(duì)較高，老店受市場(chǎng)波動(dòng)影響不大。人力成本方面，人均工資增長(zhǎng)了，但是總部收歸很多權(quán)限后，每家門(mén)店的員工相應(yīng)減少了50到100人。門(mén)店的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，通過(guò)與供應(yīng)商合作分?jǐn)傎M(fèi)用以及設(shè)立節(jié)能指標(biāo)，也被嚴(yán)格控制。因此經(jīng)營(yíng)成本對(duì)家樂(lè)福的影響有限，其經(jīng)營(yíng)壓力可能主要來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客流及選址上的爭(zhēng)奪。
家樂(lè)福從進(jìn)入中國(guó)之初，就制定了全國(guó)性的發(fā)展戰(zhàn)略，并快速在東、南、西、北四個(gè)區(qū)域開(kāi)設(shè)門(mén)店，但在具體策略中，第一階段的重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域是華東區(qū)和其他幾個(gè)消費(fèi)力較高的省會(huì)城市。沃爾瑪在數(shù)次嘗試與家樂(lè)福爭(zhēng)奪華東區(qū)失敗后，迅速調(diào)整策略開(kāi)拓中西區(qū)，當(dāng)沃爾瑪在西北區(qū)擁有37家門(mén)店時(shí)，家樂(lè)福在該區(qū)域只有6家店。
除了同為外資背景的競(jìng)爭(zhēng)者，家樂(lè)福還要面對(duì)全國(guó)性的本土零售企業(yè)以及地域性的零售企業(yè)。家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)時(shí)，這里的企業(yè)和消費(fèi)者才剛剛知道現(xiàn)代零售業(yè)是怎么回事，經(jīng)過(guò)十多年的模仿，本土零售企業(yè)已經(jīng)占據(jù)一片市場(chǎng)，當(dāng)家樂(lè)福開(kāi)始向內(nèi)陸擴(kuò)張時(shí)，它逐漸意識(shí)到必須改變開(kāi)店策略，嘗試新的方法確保每一家店的質(zhì)量。
西安小寨店是家樂(lè)福在中國(guó)的一個(gè)教訓(xùn)。2006年，家樂(lè)福在西安的第一家店北大街店開(kāi)業(yè)，不到一年就關(guān)閉，原因是選址失誤，當(dāng)時(shí)的場(chǎng)地宏府大廈無(wú)論是建筑結(jié)構(gòu)還是地理位置都不適宜開(kāi)設(shè)大賣(mài)場(chǎng)。2007年小寨店又迅速開(kāi)業(yè)，這家店的位置沒(méi)什么問(wèn)題，但是欠缺規(guī)模優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家等企業(yè)在西安當(dāng)?shù)負(fù)碛卸嗉页?，家?lè)福只有一家店，地區(qū)采購(gòu)及物流成本一直處于劣勢(shì)，導(dǎo)致其商品價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，影響客流。
羅國(guó)偉承認(rèn)這是他在中國(guó)犯的一個(gè)錯(cuò)誤。他輕視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)性，延誤了在西安迅速增開(kāi)門(mén)店的時(shí)機(jī)。當(dāng)時(shí)沃爾瑪只是剛剛進(jìn)入西安，與好又多的資源整合也不順利，家樂(lè)福是有機(jī)會(huì)快速開(kāi)店確立規(guī)模優(yōu)勢(shì)的，但當(dāng)時(shí)家樂(lè)福的決策是將北區(qū)的投資傾向于河南，并且在2008年9月將中西大區(qū)的總部從西安搬到鄭州，并在鄭州設(shè)置區(qū)域采購(gòu)中心。
家樂(lè)福錯(cuò)過(guò)了在西安的發(fā)展時(shí)機(jī)，小寨店掙扎了3年最終決定關(guān)閉。家樂(lè)福允許一家超市虧損三四年，它在中國(guó)的某些門(mén)店?duì)I業(yè)七年才開(kāi)始盈利，但是，這種忍耐的前提是能看到希望。2000年家樂(lè)福關(guān)閉香港四家門(mén)店并全面退出香港，從開(kāi)業(yè)起長(zhǎng)達(dá)三年多的虧損可以忍受，但令人絕望的是看不到在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的盈利希望，香港本土兩大超市集團(tuán)壟斷了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，促使家樂(lè)福最終放棄香港。
當(dāng)一家超市客流不足時(shí)會(huì)影響門(mén)店形象，而暫時(shí)看不到盈利希望促使羅國(guó)偉決定關(guān)閉小寨店。但是他說(shuō)，家樂(lè)福在西安注冊(cè)的公司依然存在，未來(lái)兩三年，他一定會(huì)重回西安，“這是對(duì)我個(gè)人的挑戰(zhàn)”。羅國(guó)偉能否如愿，也許與跟保龍倉(cāng)的嘗試性合作的結(jié)果是個(gè)關(guān)鍵。
在小寨店關(guān)閉的消息被證實(shí)數(shù)日后，家樂(lè)福即宣布與河北零售企業(yè)保龍倉(cāng)合作，成立合資企業(yè)，保龍倉(cāng)現(xiàn)有11家直營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)將換上“家樂(lè)福保龍倉(cāng)”的招牌，未來(lái)3到4年內(nèi)，合資企業(yè)將在河北11個(gè)城市批量獲得商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，并開(kāi)設(shè)25到30家門(mén)店。
保龍倉(cāng)的總部位于石家莊，壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的，是國(guó)資背景的北國(guó)超市以及民營(yíng)企業(yè)保龍倉(cāng)。而那些外來(lái)超市均在當(dāng)?shù)仄D難求生，萬(wàn)客隆來(lái)了又走，卜蜂蓮花、世紀(jì)聯(lián)華等外來(lái)超市被當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商劃入C類(lèi)店—決策緩、門(mén)店少、跑量慢。這些超市總要向總部匯報(bào)每一個(gè)決定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢導(dǎo)致供應(yīng)商在補(bǔ)貨時(shí)，總是優(yōu)先考慮北國(guó)及保龍倉(cāng)。如果家樂(lè)福獨(dú)自來(lái)石家莊開(kāi)店，只會(huì)成為下一個(gè)被劃入C類(lèi)店的超市，很有可能再現(xiàn)西安的遭遇。
在完成市場(chǎng)調(diào)查后，家樂(lè)福于一年前接觸保龍倉(cāng)，有趣的是這家民營(yíng)連鎖超市最初就是模仿家樂(lè)福的，無(wú)論是促銷(xiāo)海報(bào)還是管理模式都很像早期的家樂(lè)福。
對(duì)于家樂(lè)福而言，以這樣的方式與保龍倉(cāng)合資不僅減少了一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且直接擁有了11家門(mén)店以及保龍倉(cāng)在石家莊的采購(gòu)中心，此后在河北的發(fā)展可以借助保龍倉(cāng)的本地資源以及這位伙伴對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉。
與保龍倉(cāng)成立合資企業(yè)后，家樂(lè)福持股51%，保龍倉(cāng)以經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)注資持股49%。這種合資企業(yè)不同于家樂(lè)福在其他地區(qū)的合作形式—以往的合資企業(yè)是從無(wú)到有一家家地開(kāi)新店，又或者在成立合資企業(yè)后，合作伙伴依然經(jīng)營(yíng)著獨(dú)資的超市。
宣布與保龍倉(cāng)合作的當(dāng)日，家樂(lè)福對(duì)外的門(mén)店數(shù)據(jù)就變成了171家。
同一時(shí)間，家樂(lè)福已經(jīng)成立在中國(guó)的第5個(gè)大區(qū)(北區(qū)變成華北區(qū)和東北區(qū))，華北區(qū)包括北京、河北、山西和內(nèi)蒙古。羅國(guó)偉說(shuō)，他可能會(huì)將這種合作模式復(fù)制到西安，雖然他至今還未在當(dāng)?shù)卣业胶线m的對(duì)象，因?yàn)槲靼苍缫驯蝗A潤(rùn)萬(wàn)家、好又多等對(duì)手占據(jù)。
7月16日下午，羅國(guó)偉和新上任的華北區(qū)總經(jīng)理蓋一邁巡視了保龍倉(cāng)的淮底店，這是家形勢(shì)不太有利的超市，對(duì)街就是北國(guó)超市，而北國(guó)的連鎖規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于保龍倉(cāng)，賬期又比保龍倉(cāng)短，因此淮底店的生鮮銷(xiāo)售額比例很低，供應(yīng)商更樂(lè)于向北國(guó)供貨，淮底店店長(zhǎng)前陣子打了報(bào)告向總部申請(qǐng)門(mén)店調(diào)價(jià)權(quán)，最近剛剛獲得這項(xiàng)權(quán)力。
羅國(guó)偉像一個(gè)消費(fèi)者那樣循著門(mén)店設(shè)計(jì)的動(dòng)線走了一圈，然后要來(lái)幾份促銷(xiāo)海報(bào)，聽(tīng)完店長(zhǎng)講述的海報(bào)陳列原則后，他拉著蓋一邁要去對(duì)面的北國(guó)超市轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，助手提醒他來(lái)不及趕飛機(jī)了，他又轉(zhuǎn)而告訴那位店長(zhǎng)：“你很快會(huì)去北京參加培訓(xùn)的。”
從市區(qū)到石家莊的正定機(jī)場(chǎng)，車(chē)程將近一小時(shí)，羅國(guó)偉和蓋一邁在車(chē)上拿出河北省的地圖，石家莊被畫(huà)上了一個(gè)圈，從這個(gè)圈延伸出許多條直線，分別指向不同的城市。兩人用法語(yǔ)交流著，手中的白紙上又逐漸畫(huà)出一個(gè)超市的平面圖以及一條人流動(dòng)線。
在機(jī)場(chǎng)，羅國(guó)偉告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，他和蓋一邁都認(rèn)為保龍倉(cāng)的生鮮、人流動(dòng)線、海報(bào)設(shè)計(jì)等需要調(diào)整，而剛才那一小時(shí)里，他們決定在8月份派出11位家樂(lè)福的人員去保龍倉(cāng)幫助調(diào)整，為期一個(gè)月，隨后保龍倉(cāng)的管理人員要去北京接受培訓(xùn)。
羅國(guó)偉又要考慮一個(gè)介乎集權(quán)和分權(quán)之間的平衡，保龍倉(cāng)的采購(gòu)中心必須納入家樂(lè)福的CCU，并且遵循家樂(lè)福的規(guī)章，但是，家樂(lè)福將賦予保龍倉(cāng)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)方面的獨(dú)立性，因?yàn)楹笳吒煜ず颖笔袌?chǎng)以及當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者。
兩個(gè)團(tuán)隊(duì)能否順利完成磨合目前還很難說(shuō)，沃爾瑪收購(gòu)好又多時(shí)不僅遭遇股權(quán)不清遲遲未能改造門(mén)店的尷尬，同時(shí)在整合人員時(shí)一直發(fā)生勞資糾紛。雖然合作形式不同于收購(gòu)，但是為了避免可能出現(xiàn)的問(wèn)題，保龍倉(cāng)已經(jīng)通知幾家加盟店不再續(xù)約，家樂(lè)福還通過(guò)先期成立的家樂(lè)福石家莊商業(yè)投資有限公司收購(gòu)保龍倉(cāng)唐山店，再將其一并納入合資企業(yè)中，以解決雙方的資本問(wèn)題。家樂(lè)福謹(jǐn)慎地避免著可能發(fā)生的問(wèn)題，但在人事整合方面，一切還是未知數(shù)，在羅國(guó)偉面臨的挑戰(zhàn)中，供應(yīng)商資源的整合也是一個(gè)難題。
羅國(guó)偉承諾，保龍倉(cāng)所有的供應(yīng)商都會(huì)留下。但是一位代理石家莊酒類(lèi)產(chǎn)品的供應(yīng)商卻很擔(dān)憂，他告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，保龍倉(cāng)是地域性的超市，而家樂(lè)福則是全國(guó)性的超市，萬(wàn)一北京的代理商價(jià)格更便宜，家樂(lè)福就會(huì)選擇那里的供應(yīng)商給石家莊供貨。對(duì)此，保龍倉(cāng)董事長(zhǎng)秦宏的觀點(diǎn)與羅國(guó)偉不同，他認(rèn)為直接采購(gòu)將是必然趨勢(shì)，部分供應(yīng)商可能會(huì)面臨淘汰。
看來(lái)，羅國(guó)偉未來(lái)要在兩個(gè)承諾間尋找平衡點(diǎn)，一個(gè)是在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)供應(yīng)商的承諾，一個(gè)是對(duì)保龍倉(cāng)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性承諾，而這勢(shì)必將成為家樂(lè)福下一步擴(kuò)張的范本。