2005年5月，百安居建材超市母公司英國(guó)翠豐集團(tuán)收購(gòu)歐倍德中國(guó)所有業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)建材零售行業(yè)內(nèi)引起不小的震動(dòng)。收購(gòu)歐倍德后，百安居成為目前中國(guó)建材零售業(yè)中的霸主。
收購(gòu)歐倍德、普馬各有意義。收購(gòu)歐倍德后通過(guò)整合，雙方最好的供應(yīng)商會(huì)得到進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大，最好的產(chǎn)品和服務(wù)理念、經(jīng)營(yíng)方式會(huì)得到推廣，百安居和歐倍德門(mén)店的業(yè)績(jī)都會(huì)有提升。這些提高將會(huì)顯著地體現(xiàn)在一些大的城市。以上海為例，加上百安居、歐倍德原定計(jì)劃的開(kāi)店和合并好以后的商店，總的商店數(shù)會(huì)達(dá)到11－12家。這樣我們就形成了更大的規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約了很多營(yíng)銷(xiāo)、配送等費(fèi)用。另外，收購(gòu)歐倍德后，更多的人力資源使未來(lái)的發(fā)展進(jìn)一步提速有了可能。
良好的商業(yè)物業(yè)是零售企業(yè)渴求的資源。收購(gòu)普馬就是針對(duì)良好的商業(yè)物業(yè)的收購(gòu)。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，可以很快有5個(gè)店按照百安居的要求進(jìn)行改造，收購(gòu)普馬的作用和收購(gòu)歐倍德的作用是不一樣的。普馬僅僅是網(wǎng)點(diǎn)，歐倍德除此外，還提供了人力資源。
購(gòu)并是未來(lái)主旋律
未來(lái)百安居在中國(guó)的發(fā)展。以現(xiàn)在這樣的速度，十年以后中國(guó)零售市場(chǎng)的總量將更加可觀，那個(gè)時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。公司在中國(guó)要用最快的方法，但也要是經(jīng)濟(jì)回報(bào)最有效的方法來(lái)發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。為了符合這個(gè)戰(zhàn)略，公司有三個(gè)發(fā)展的方向：
中國(guó)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)很多，在從投資的比例上來(lái)說(shuō)，公司以后會(huì)把更大的重心向中國(guó)市場(chǎng)傾斜。中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展還為公司最成熟的英國(guó)、法國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)起到了促進(jìn)作用。在中國(guó)市場(chǎng)采用的新的銷(xiāo)售方案、新產(chǎn)品和新銷(xiāo)售渠道都將在這里采用。
普馬整合整合控制
企業(yè)整合是一個(gè)比較長(zhǎng)也是比較復(fù)雜的過(guò)程，包括人員的整合、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的整合、產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合，電腦系統(tǒng)的整合等等。這個(gè)整合不是簡(jiǎn)單地把歐倍德變成百安居，在整合的過(guò)程當(dāng)中會(huì)尋找一個(gè)最佳的方案適應(yīng)新的發(fā)展模式。
在整合過(guò)程當(dāng)中，雖然整合的實(shí)際工作沒(méi)有開(kāi)始，但我們整合的計(jì)劃已經(jīng)開(kāi)始了，是百安居中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)和歐倍德中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)共同參與下開(kāi)始的。同時(shí)公司也邀請(qǐng)了麥肯錫為公司提供整合的顧問(wèn)工作。
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