標(biāo)桿管理（Benchmarking），又譯為基準(zhǔn)化管理、參照管理，是國外在二十世紀(jì)八十年代以來興起的一種新型管理方法，它是企業(yè)為對付最強(qiáng)硬的競爭對手而進(jìn)行的一種持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程，學(xué)習(xí)的對象可以是行業(yè)中的強(qiáng)手，也可以是本企業(yè)內(nèi)的先進(jìn)單位。企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理就是以單位內(nèi)相同的行為、部門或相關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行比較，以確定通常情形下的最優(yōu)化行為水準(zhǔn)。本文介紹的就是美國雅芳公司在1990年實(shí)施內(nèi)部標(biāo)桿管理的實(shí)踐。
找出差距 制定目標(biāo)
雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司的產(chǎn)品主要采取直銷方式進(jìn)行銷售，即公司選派個人作為公司產(chǎn)品的銷售代表，由此組成一個全國性的直銷網(wǎng)絡(luò)，銷售代表給自己負(fù)責(zé)的用戶群提供產(chǎn)品或服務(wù)飽括郵寄目錄等）。在全美國，約有450000多雅芳的直銷代表，為滿足這些直銷代表們對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，每個中心對該區(qū)域內(nèi)的約100000名直銷代表負(fù)責(zé)。這類中心的主要任務(wù)是為該區(qū)域內(nèi)的直銷網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)處理在該范圍內(nèi)發(fā)生的爭端，所以接受訂單并不是服務(wù)中心的主要內(nèi)容。雅芳客戶服務(wù)中心主任佳利·金這樣評述服務(wù)中心的作用；“我們的客戶服務(wù)中心是服務(wù)于我們的直銷代表的。我們負(fù)責(zé)解決他們在生意上、財(cái)務(wù)上以及交付產(chǎn)品上的種種問題。”
由此可見，這里的客戶服務(wù)中心是與最終消費(fèi)者脫離的，它實(shí)際上是訂單的集中地和產(chǎn)品的分發(fā)地，同時(shí)它也負(fù)責(zé)處理公司和直銷代表間的各種問題，直銷代表們則將他們自身的以及消費(fèi)者的需求全都一股腦地推給客戶服務(wù)中心解決。雅芳公司開展內(nèi)部標(biāo)桿管理的中心目的是解決客戶服務(wù)中心的效率和規(guī)范化問題。調(diào)查表明，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才有提供，有些服務(wù)則是通過電話進(jìn)行的，銷售服務(wù)中心希望銷售代表把15個品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個工作實(shí)際上本應(yīng)該是公司其它部門的職責(zé)。直銷代表們急需公司提供更多的支持，在過去的數(shù)年間，雖然服務(wù)在不斷地升級，但是仍然跟不上直銷代表們的要求，而且每個中心都有一套自己的服務(wù)方式，這種各自為政的不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。雅芳的管理者認(rèn)為，作為一個全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，首先應(yīng)該在整個銷售范圍內(nèi)提供一套統(tǒng)一的服務(wù)體系，在該服務(wù)體系中，德州的銷售代表與邁阿密的銷售代表所獲得的技術(shù)支持應(yīng)該是一樣的，對此，公司決定在開始著手實(shí)施改變措施前先徹底地研究自身。
找出基準(zhǔn)點(diǎn)
以上問題綜合起來都強(qiáng)調(diào)了這樣一個事實(shí)，即雅芳公司的直銷代表們迫切需要公司給予一種明確的服務(wù)支持，由于他們難以清楚地表達(dá)出他們對這類服務(wù)水平的認(rèn)識，因此雅芳的管理者認(rèn)為有必要在五大銷售中心進(jìn)行一次聯(lián)合調(diào)查，這樣會有助于明確銷售代表們的需求和預(yù)期的基準(zhǔn)。這項(xiàng)調(diào)查引發(fā)了公司第一輪分析回合： 1990年元月，他們召集了5個地區(qū)的負(fù)責(zé)人開了2天的會，以便確定在本年度，公司在客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理中要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。他們首先分析了人力資源的分配狀況，接著便在全美范圍內(nèi)公開披露各地區(qū)的銷售業(yè)績和服務(wù)水平，使地區(qū)間可以做一個明確的比較，這樣做不是為了挑起地區(qū)間的競爭，而是為了促進(jìn)每個地區(qū)的發(fā)展。由于五大中心的實(shí)際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣雅芳的管理者便需要建立一個邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務(wù)的最佳行為方式，同時(shí)設(shè)計(jì)出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標(biāo)準(zhǔn)，這種稻草人是對各個地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，它超越了單個區(qū)域的局限性，使每一個地區(qū)都有～個開放的發(fā)展機(jī)會，沒有一個地區(qū)會被忽視也沒有一個地區(qū)凌駕于其它地區(qū)之上。
“稻草人”是在各大地區(qū)負(fù)責(zé)人一致同意的基礎(chǔ)上建立起來的，因而可以根據(jù)這個模型衡量每個分支機(jī)構(gòu)，以此實(shí)行標(biāo)桿管理活動。衡量比較的主要作用是用以確定每個機(jī)構(gòu)在銷售服務(wù)體系上的行為差距，同時(shí)發(fā)掘出那些使用先進(jìn)服務(wù)手段的地區(qū)。每個地區(qū)負(fù)責(zé)人小組決定因循統(tǒng)一的效率衡量標(biāo)準(zhǔn)來檢討本部門的營銷活動，其中包括各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)間、打往外地電話的數(shù)目等。
在進(jìn)行行為回顧調(diào)查和銷售服務(wù)需求分析對，雅芳管理者確定了服務(wù)差距，并制定出一系列可供選擇的彌補(bǔ)差距的措施，這些措施包括；增加銷售代表，在銷售服務(wù)區(qū)域內(nèi)提供一天24小時(shí)，一周7天的動態(tài)報(bào)導(dǎo)，為優(yōu)秀的直銷代表指派專門服務(wù)人員，在西班牙語地區(qū)增派雙語代表。每一種改進(jìn)措施都彌補(bǔ)了一些差距，而最重要的是讓員工了解了從何做起及為什么要這么做。這些目標(biāo)措施為企業(yè)帶來第一次變革。對任何企業(yè)來說，衡量機(jī)制都是一個有效的變革工具。在雅芳公司，通過衡量機(jī)制可以清晰地看到哪些地區(qū)、哪些方面需要改進(jìn)，它清除了改革過程中那些不確定的方面，為每個管理者提供了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)。通過內(nèi)部標(biāo)桿管理活動，雅芳公司不僅實(shí)現(xiàn)了最初制定的銷售服務(wù)支持體系標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)，還發(fā)展了一系列改進(jìn)現(xiàn)有信息技術(shù)和充分利用各分支機(jī)構(gòu)資源的方法。同時(shí)雅芳的管理者還發(fā)現(xiàn)在實(shí)行統(tǒng)一化的過程中，由于客觀存在的消費(fèi)者本身的地域限制，因此某些地區(qū)必須繼續(xù)提供一些特殊的服務(wù)批如漢語服務(wù)等）。這種變革是在深入了解銷售代表的預(yù)期需要的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，進(jìn)行這種內(nèi)部基準(zhǔn)化活動需要對目前的服務(wù)情形有一個深入的了解，確定一個為各分支機(jī)構(gòu)認(rèn)同的行為目標(biāo)，及更好地為銷售代表和消費(fèi)者服務(wù)的愿望。在雅芳公司的標(biāo)桿管理進(jìn)程中，對消費(fèi)者需求的注重提高了雅芳公司整個銷售網(wǎng)絡(luò)的效率。
學(xué)習(xí)無止境
學(xué)習(xí)先進(jìn)是我國企業(yè)的通常做法，但這種學(xué)習(xí)往往過于空泛，過于注重轟轟烈烈的形式而不追求效果。從雅芳公司這一實(shí)例，我們可以看到，標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一個如何關(guān)注消費(fèi)者的需求和有效提供服務(wù)的參照點(diǎn)，這個參照點(diǎn)可以是外部的企業(yè)，也可以是企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的推廣。正如一位專家總結(jié)的那樣：標(biāo)桿管理是一項(xiàng)持續(xù)的調(diào)查和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)過程，以此保證最佳工業(yè)實(shí)踐能被揭示、分析、采用、貫徹。標(biāo)桿管理最大好處是對實(shí)踐過程進(jìn)行研究，它注重的是完成工作的方式而非結(jié)果。標(biāo)桿管理不是一個“工業(yè)參觀項(xiàng)目”，不是組織一群人到那些受到公眾喜愛或得過質(zhì)量獎的企業(yè)參觀考察。實(shí)際上，它是一個很嚴(yán)格的學(xué)習(xí)過程。首先要能通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家單位的業(yè)務(wù)開展得最好，然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談，仔細(xì)研究本組織的實(shí)踐和進(jìn)步情況，然后對結(jié)果的分析提出一系列改進(jìn)建議，并付諸實(shí)施。
從雅芳公司的實(shí)踐，可以總結(jié)出標(biāo)桿管理的步驟：首先要能通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家單位的業(yè)務(wù)開展得最好，然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談，仔細(xì)研究本組織的實(shí)踐和進(jìn)步情況，然后對結(jié)果的分析提出一系列改進(jìn)建議，并付諸實(shí)施。具體方法包括，一是發(fā)現(xiàn)未能滿足的消費(fèi)者需求和服務(wù)上的差距，促使企業(yè)開始謀求改進(jìn)和發(fā)展。這一階段包括選擇基準(zhǔn)方向，確定適當(dāng)?shù)男袨楹饬繕?biāo)準(zhǔn)，及對標(biāo)桿單位的選擇。有了標(biāo)準(zhǔn)體系后，就可以開始標(biāo)桿管理的第2階段：收集、分析信息。此階段有3個基本步驟，訪問主要職員、收集信息、資料的分析比較。雅芳管理者發(fā)現(xiàn)樹立稻草人（最優(yōu)化服務(wù)模型）是一個在各部門間掀起變革運(yùn)動的方法，此外，這種稻草人模型也使每個分支機(jī)構(gòu)都有一個明確的目標(biāo)，可以立即開始改進(jìn)活動。標(biāo)桿化過程的最后一個階段是實(shí)施。實(shí)施階段通常是標(biāo)桿管理過程中最困難的一部分。在這個階段，雅芳公司充分調(diào)動各分支機(jī)構(gòu)的人們積極參與，從而克服了人們畏懼變革的心理障礙，他們謹(jǐn)慎地、巧妙地將參與和競爭文化相結(jié)合，加速了變革的過程，同時(shí)使變革制度化。這些都是值得我們效法的。從這一例子，我們看到，要想使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地，必須不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理的鼻祖——一施樂公司，至今還堅(jiān)持認(rèn)為，他們必須隨時(shí)準(zhǔn)備全球各地的同行相比較，向優(yōu)勝者學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)的方法上，標(biāo)桿化管理的一個特色就在于針對性強(qiáng)：學(xué)習(xí)的對象一定要與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān)；二是學(xué)習(xí)目標(biāo)具體，可操作性強(qiáng)。它要求你首先要找出自身的問題所在，三是瞄準(zhǔn)標(biāo)桿單位制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化、量化。在實(shí)施過程中，應(yīng)在公司內(nèi)設(shè)立行動小組，制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，以供真正評估、吸收和運(yùn)用這些知識，達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。在學(xué)習(xí)中，尤其要注意超越自我，克服學(xué)習(xí)中的惰性。學(xué)習(xí)無止境，改進(jìn)無終點(diǎn)，只要我們不斷運(yùn)用標(biāo)桿管理的方法進(jìn)行自我完善，一定能取得良好的經(jīng)營業(yè)績。