雅芳專賣店的得與失
2001年春天，在政府壓力之下被迫調(diào)整直銷模式的雅芳中國公司召開銷售年會(huì)。新任銷售高管意氣風(fēng)發(fā)：“我為你們感到驕傲，因?yàn)槟銈儾坏莾?yōu)秀的，而且是幸運(yùn)的。你們即將開創(chuàng)化妝品行業(yè)的一個(gè)新時(shí)代，我們可以大膽預(yù)測(cè)，在2004年的哈佛案例中將出現(xiàn)雅芳連鎖專賣……” 誠然，從2001年至2004年的四年中，雅芳連鎖專賣系統(tǒng)如雨后春筍般地在中國大江南北迅猛拓展，最高峰時(shí)達(dá)到6300家，令行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)側(cè)目。然而，令雅芳高層郁悶的是，大部分專賣店無法實(shí)現(xiàn)良性贏利。 龐大的專賣體系僅靠大力度的促銷及讓利勉強(qiáng)維持了一兩年后，雅芳在2004年幾乎完全失去了對(duì)專賣體系的控制力，各地的加盟店紛紛引入其他品牌，以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力。雅芳管理部門也以沉默回應(yīng)了加盟店的這一舉動(dòng)。到2005年，雅芳連鎖專賣經(jīng)營離預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。 日化連鎖專賣走不通？ 1。消費(fèi)者購買化妝品時(shí)喜歡比較，尤其是品牌間的比較，來滿足自身“選擇”的需求，而連鎖專賣具有品牌排他性，不能滿足這一要求； 2。中國日化行業(yè)的市場(chǎng)需求總量，尚無法達(dá)到在一條步行街上擁有數(shù)家甚至十?dāng)?shù)家品牌專賣店。而服裝行業(yè)的品牌專賣就可以。 這幾年間，日化行業(yè)中還有許多其他企業(yè)做過類似的嘗試，不管是一開始就做連鎖專賣布局，或是從傳統(tǒng)分銷轉(zhuǎn)型連鎖專賣，結(jié)果都沒有雅芳那么幸運(yùn)。畢竟雅芳的品牌定位有所不同，產(chǎn)品線覆蓋日化、紙品、內(nèi)衣等各個(gè)領(lǐng)域，條碼豐富，價(jià)格覆蓋廣，品牌號(hào)召力強(qiáng)，且擁有強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，在其開展連鎖專賣之前，直銷已為其積累了大量的忠實(shí)顧客。 雅芳都做不成，那是否日化行業(yè)就不適合連鎖專賣這種店面銷售模式呢？其實(shí)，美體小鋪在美國的成功和Face shop在韓國的成功，都給了我們肯定的答案和指引的方向。 佰草集憑什么成功？ 2007年10月，佰草集國內(nèi)的日化連鎖專賣店及專柜就已有400家；2008年，又成功進(jìn)入法國市場(chǎng)。佰草集為什么能做成？ 1。品牌充分體現(xiàn)了中國漢文化及中草藥文化，十分獨(dú)特。這也意味著企業(yè)聚焦在一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)。事實(shí)上，今天在全世界49個(gè)國家擁有1700多家店鋪的跨國品牌美體小鋪，同樣也是靠專注于細(xì)分化妝品市場(chǎng)而成功的，那就是“純天然綠色環(huán)保”美容化妝品； 2。最初的渠道定位是單純的品牌連鎖專賣店，之后還運(yùn)作高端百貨的專柜。單靠專賣店，也做不成； 3。在培訓(xùn)上大力投入，尤其是一線員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)中體現(xiàn)兩個(gè)核心：銷售中的連帶銷售培訓(xùn)；顧客滿意度管理培訓(xùn)； 4。加強(qiáng)在一線銷售執(zhí)行上的控制。因?yàn)槲目土髁坎淮?，就突出銷售人員的溝通及服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)連帶銷售，提高客單價(jià)，提升銷量；并加強(qiáng)連鎖專賣店的顧客滿意度管理，提升顧客品牌忠誠度。 這些做法看起來并不出奇，但其核心競(jìng)爭(zhēng)力及經(jīng)營模式并不是每一個(gè)日化企業(yè)都能模仿的。 可見，日化的連鎖專賣是可以做成功的，但要求比較苛刻。日化連鎖專賣模式還沒等到最適合的市場(chǎng)切入時(shí)機(jī)，大部分企業(yè)不能急于去創(chuàng)建連鎖專賣這一高排他性的商鋪銷售模式，除非你有美體小鋪那樣的品牌地位。
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