星巴克(starbucks)，1971年誕生于美國西雅圖，靠賣咖啡豆起家。1996年，星巴克開始全球擴張，在中國、韓國、馬來西亞、新加坡、新西蘭、澳大利亞、菲律賓、泰國、印尼和日本等32個市場開設(shè)咖啡連鎖店。一手將小咖啡店帶入國際品牌行列的CEO霍華德-舒爾茨說：“星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴客經(jīng)營的是人的事業(yè)。”
西雅圖的美人魚
1971年4月，在美國西雅圖帕克市場(Pike Place)，三位大學(xué)同學(xué)，英文老師塞伍-西吉爾、歷史老師杰瑞-鮑德溫和作家戈登-鮑克每人投資1350美元，再加上向銀行借的5000美元，一共湊了近1萬美元創(chuàng)立了一家名叫星巴克的小咖啡店，專門銷售咖啡豆、茶還有香料。三個朋友都是上等咖啡和茶的熱愛者。當(dāng)時，舊金山海灣已經(jīng)形成了崇尚上等咖啡的客戶群體，三個創(chuàng)業(yè)者希望在西雅圖也發(fā)掘出類似的消費群體。
在為咖啡店命名的問題上，三個朋友決定以19世紀美國文壇杰出大師赫爾曼-麥爾維爾的經(jīng)典著作《白鯨》的主人公STARBUCK來命名咖啡店。這是一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡，他永遠去追求最好的咖啡豆。三個人希望STARBUCK這個名字可以喚起人們對于海洋以及咖啡原始貿(mào)易的浪漫回憶。當(dāng)時這家小咖啡店的主要顧客都是那些熱愛文學(xué)，注重享受、休閑、崇尚知識、尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。至于小店的徽標(biāo)，則請了一位設(shè)計師朋友泰瑞-赫克勒幫忙。年輕設(shè)計師從中世紀木刻的海神像中得到靈感，設(shè)計了一個貌似美人魚Siren的雙尾海神形象，兩條咖啡色的美人魚圍繞著STARBUCK。
星巴克開業(yè)前的幾個月，三個創(chuàng)辦人特地跑到伯克利(Berkeley)向烘培大師畢特(Alfred Peet)拜師學(xué)藝。畢特是一位荷蘭移民，對咖啡有非常高的造詣。1950年代，畢特開始進口咖啡到美國。1966年，畢特在加利福利亞的伯克利開了一家小店，叫“畢特咖啡和茶”，并擁有一批忠誠的客戶。三個創(chuàng)辦人非常崇拜畢特的技藝以及他獨特的深度烘培咖啡，多次跑到畢特的店里學(xué)習(xí)關(guān)于咖啡的技藝。他們在畢特的店里一邊幫忙，一邊學(xué)習(xí)。畢特將對優(yōu)質(zhì)咖啡不容妥協(xié)的理念灌輸給三位年輕人，并不斷向他們強調(diào)充實咖啡知識的重要性。正是畢特的教誨確定了星巴克日后堅持追求咖啡品質(zhì)的基本思想。
帕克市場的星巴克店內(nèi)所有的家具都是手工打造的。一面墻展示了三十多種咖啡豆，另一面墻的木頭架上則陳列了各類咖啡器具。當(dāng)時，星巴克只賣咖啡機和深度烘焙的咖啡豆，讓人們買回家自己研磨煮制，店內(nèi)并不銷售一杯杯煮好的咖啡。當(dāng)然，店內(nèi)有時候也會現(xiàn)場煮泡一些咖啡，供顧客試飲，以鑒別所購買的咖啡豆品質(zhì)。顧客在試飲的時候，還可以在店里聽聽關(guān)于咖啡的講座。
杰瑞-鮑德溫和戈登-鮑克在學(xué)習(xí)了畢特的烘培方法后創(chuàng)立了一套獨特的烘培方法，調(diào)整出一種特殊的咖啡口味，再加上咖啡店與顧客分享咖啡知識的做法獲得顧客好感，這家小咖啡店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)小有名氣。《西雅圖時代》慕名而來，并為此特地發(fā)布了一篇專稿。星巴克的名氣越來越響，咖啡店很快就獲得了成功，銷售額超過了剛開始的預(yù)期。
1972年，三個朋友又在華盛頓大學(xué)校區(qū)附近開設(shè)了第二家星巴克店。1980年，公司在西雅圖地區(qū)已經(jīng)開設(shè)了四家星巴克店，而且每年都盈利。盡管當(dāng)時的經(jīng)濟景況時好時壞，影響到咖啡店的生意。但星巴克不斷研發(fā)出新品味產(chǎn)品，而市場對這些口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的反響非常好，星巴克的生意蒸蒸日上。
舒爾茨結(jié)緣星巴克
霍華德.舒爾茨，是瑞典一家生產(chǎn)廚房設(shè)備的公司(Hammarplast)的副總裁兼美國分公司經(jīng)理。1981年，舒爾茨注意到西雅圖的星巴克，經(jīng)常大量訂購一種型號的手磨咖啡設(shè)備。這引起舒爾茨的好奇心，他很想知道是什么原因，什么樣的企業(yè)訂購這么多的手磨咖啡設(shè)備。他決定親自拜訪一下這家客戶。于是，他立即坐著飛機跑到西雅圖，想去看看這家企業(yè)。
一個晴朗的春日，在當(dāng)時負責(zé)星巴克銷售的零售經(jīng)理林達-格勞斯曼的陪同下，舒爾茨來到了美國西海岸邊的西雅圖。他來到星巴克店在帕克農(nóng)貿(mào)市場的店內(nèi)。當(dāng)他推門的瞬間，一股濃郁的咖啡香味飄逸而出，柜臺后面立著一罐罐來自蘇門答臘、埃塞俄比亞、哥斯達黎加等世界各地的咖啡豆，另一面墻上則陳列著各種咖啡機。一個古色古香的咖啡殿堂呈現(xiàn)在舒爾茨面前。
通過和鮑德溫、鮑克的交談，舒爾茨了解到星巴克的歷史超過十年，但到現(xiàn)在僅有四家店。舒爾茨很驚奇，為什么這幾個人如此迷醉于這項事業(yè)，卻沒有一個人想把企業(yè)做大做強？這幾個有著濃濃藝術(shù)家氣質(zhì)的人創(chuàng)辦星巴克，只有一個理由：熱愛咖啡。他們期望教育消費者關(guān)于深度烘培咖啡優(yōu)點的熱情深深打動了舒爾茨。
在回紐約的路上，舒爾茨一直在思考關(guān)于星巴克的事情。舒爾茨后來回憶起當(dāng)時的經(jīng)歷：“當(dāng)時就像有什么魔法，我在商業(yè)社會從未見過的一種熱情和真誠打動了我。”當(dāng)飛機降落在肯尼迪機場的時候，舒爾茨已經(jīng)決定要參與星巴克的工作。
舒爾茨立刻打電話問鮑德溫，“你覺得我和星巴克有沒有合作的可能？”。舒爾茨建議鮑德溫在西雅圖以外的地方開設(shè)星巴克分店，以便讓更多的美國人能接觸到星巴克的咖啡，而不僅僅是西雅圖的幾千名咖啡熱愛者。舒爾茨還提議由自己來負責(zé)這個擴張計劃。舒爾茨說，他可以讓只有四家店的星巴克迅速壯大起來，超越西北地區(qū)，甚至?xí)蔀槿佬缘拇蠊?，甚至?xí)袔装偌业辍Ｐ前涂说拿謺蔀閮?yōu)質(zhì)咖啡的代名詞——這個名牌將成為世界級水平的保證。當(dāng)提出這個擴張構(gòu)想后，舒爾茨以為星巴克的工作應(yīng)該是囊中之物了。然而，星巴克的三位創(chuàng)始人并沒有同意他的要求，他們擔(dān)心舒爾茨的想法可能會把星巴克引向一個新的經(jīng)營方向。再加上舒爾茨之前對咖啡幾乎是一無所知，根本無法適應(yīng)星巴克的咖啡文化。而且，對于聘請一個外人加盟，尤其是一個已經(jīng)在紐約擁有很高地位的人物加盟的風(fēng)險也比較大。有人還擔(dān)心，舒爾茨是否能接受星巴克的價值觀。
鮑德溫打電話給舒爾茨說，他們決定拒絕他加入，因為他們認為擴張?zhí)^冒險。舒爾茨非常沮喪，但是，他沒有放棄。第二天，他致電鮑德溫，并做了一個熱情洋溢的、但是言之有據(jù)的演說，來說明為什么拒絕擴張是錯誤的決定。同時提出，他為星巴克工作可以不領(lǐng)取薪資報酬，而是把工資轉(zhuǎn)換為在星巴克的股份。舒爾茨的努力沒有白費，鮑德溫同意重新思考一下。不久，鮑德溫告訴舒爾茨，他們同意雇傭他作為星巴克的市場部和海外零售部經(jīng)理，來負責(zé)星巴克的市場開拓工作。
1982年9月，舒爾茨正式開始了他在星巴克的工作。在星巴克工作最初的3個月，舒爾茨把大部分時間花在西雅圖四家店里。為了和同事打成一片，他努力把原來在紐約工作的那種西服加領(lǐng)結(jié)、高度緊張、充滿能量的工作風(fēng)格改變?yōu)楦m合西北地區(qū)的休閑風(fēng)格。他改變了以前擔(dān)任副總裁時候每天穿正裝的習(xí)慣。他每天穿著休閑的服裝，品嘗各種不同種類的咖啡，和顧客交談，認識每位員工，熟悉關(guān)于咖啡零售的各種知識。 隱藏于意大利的咖啡精神
1983年，舒爾茨到意大利米蘭出差參加一個關(guān)于家用設(shè)備的商業(yè)展覽會。在從旅館步行到展覽會議中心的路上，舒爾茨發(fā)現(xiàn)街頭的小咖啡館一家接一家，而且每家生意都不錯。舒爾茨停留在一家意大利咖啡吧門前，走了進去。站在店門口的收銀員看見他進來，微笑著沖他點了點頭。柜臺后面的服務(wù)員很熱情地和他打了個招呼，“濃縮咖啡？”師傅微笑著將一杯剛做好的咖啡遞了過來。店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和星巴克的風(fēng)格不太一樣。
意大利咖啡館銷售咖啡，而不僅僅是賣咖啡豆。意大利咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。店內(nèi)都設(shè)置著咖啡桌椅，那些意大利顧客來到咖啡館總是找到一個位置坐下來，一邊喝咖啡，一邊找熟人聊天。這些意大利人早上來一次，中午也要來一次，到了晚上下班還是先到咖啡館轉(zhuǎn)一圈才回家。整個咖啡店看起來像一個小社區(qū)集會的場所，每家店都有著自己獨特的風(fēng)格。舒爾茨深深感受到咖啡已經(jīng)成為當(dāng)?shù)匾獯罄松畹囊徊糠?，咖啡店里那種放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓，而已經(jīng)不僅僅是一包上乘的咖啡豆，或者一杯咖啡。
舒爾茨尤其為一個事實感到震驚，米蘭作為一個和費城一樣大的城市，居然有1500家咖啡店，而意大利全國有200000家咖啡店，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。舒爾茨發(fā)現(xiàn)意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大師傅會被顧客視為藝術(shù)家而得到尊重，而在美國人眼里，那只不過是一個說不上有什么技藝的勞作者?？粗@一切，舒爾茨心里產(chǎn)生了一種革命性的念頭：星巴克錯失的正是這一點——完全錯失了。
在當(dāng)時的美國，大多數(shù)美國人習(xí)慣到咖啡店買咖啡豆，然后回家自己沖泡，在自己家里喝咖啡。星巴克也一直采用和其他美國咖啡店一樣的經(jīng)營思路：店里不設(shè)咖啡座，把咖啡豆當(dāng)成產(chǎn)品，一袋袋地賣給顧客，讓他們回家享用。然而，咖啡豆的銷售量有限，星巴克的銷量始終難以突破瓶頸。
星巴克忽略了咖啡事業(yè)的核心意義，離咖啡的精神和靈魂還差了一大截——而這真正的咖啡精神已經(jīng)存在好幾個世紀了。憑借多年從事市場業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，舒爾茨敏銳地意識到可以在“咖啡店”與“人”之間建立除了“銷售產(chǎn)品”以外的一種“關(guān)系”。而這種“關(guān)系”才是能夠真正吸引顧客一來再來的原因，咖啡店的銷售額才有可能突破瓶頸。這想法就像一道閃電直穿心靈，在米蘭的露天廣場，舒爾茨并沒有預(yù)見到星巴克日后的成功，但他感受到了一種難以言表的浪漫情懷和社區(qū)情結(jié)的召喚，他決心從本質(zhì)上改變星巴克。 夭折的咖啡屋夢
從意大利回來后，舒爾茨開始思考如何讓“意式咖啡吧美國化”的問題。舒爾茨向公司提議，讓星巴克從出售咖啡豆和咖啡設(shè)備轉(zhuǎn)變到提供新鮮咖啡飲品，在店內(nèi)增加咖啡座，并加上背景音樂，創(chuàng)建一種飲用咖啡的氛圍，讓在店內(nèi)飲用咖啡成為美國人生活的一部分。舒爾茨強調(diào)，顧客來星巴克，應(yīng)該成為一種體驗，一趟特別的對待。“意式咖啡屋美國化”將成為星巴克和本地其他咖啡店差異化的地方。
然而令舒爾茨遺憾的是，鮑德溫和鮑克強烈反對他的提議。他們認為，星巴克是一家咖啡店，不是餐館或酒吧。他們擔(dān)心，提供咖啡飲料會把星巴克從一家專注于高品質(zhì)咖啡導(dǎo)向快餐性質(zhì)的飲料生意，從而稀釋星巴克核心使命的完整性。他們指出，星巴克的定位是一家小型私人盈利公司，沒有理由改變這種定位。
霍華德-舒爾茨沒有放棄意大利咖啡吧的想法，一年后，他終于說服鮑德溫讓他嘗試著建立一家意大利式的酒吧咖啡屋，看看效果如何。1984 年4月，星巴克的第六家店在西雅圖開張了，這是星巴克第一家銷售咖啡飲品的店面，也是星巴克第一家設(shè)立在西雅圖市中心的店面。當(dāng)時，舒爾茨本來計劃有1，500 平方英尺的空間，以打造一個全方位意大利風(fēng)格的咖啡酒吧， 但鮑德溫只同意在店內(nèi)一個角落300 平方英尺的地方去嘗試銷售咖啡飲品的新構(gòu)思。
開店前夕，公司沒有為新店做任何營銷宣傳活動，也沒有對新店將提供咖啡飲品做任何宣傳。這顯然是鮑德溫故意的，他想看看在沒有市場推廣的情況下，市場對舒爾茨的新構(gòu)思反應(yīng)如何。新店開業(yè)的第一天，接待了大約400 名顧客，遠遠超過之前星巴克最佳店面的平均日接待量——250 名顧客。在兩個月后，這家店接待量已經(jīng)增長到每天800 名顧客。店內(nèi)的兩名服務(wù)人員已經(jīng)根本不能滿足每天早上高峰期時間的服務(wù)需求。每天早上，店外都排起長龍，人們排隊等候買星巴克的咖啡。而其中大部分顧客都是來買咖啡飲品的，很少顧客光顧咖啡豆柜臺。舒爾茨對于新店的營業(yè)狀況非常高興，每天都到鮑德溫的辦公室顯示新店的銷售數(shù)據(jù)和顧客光臨次數(shù)的統(tǒng)計數(shù)字。新店的銷售情況表明星巴克的意大利咖啡屋正在成為一個顧客聚焦的中心，而且顧客非常喜歡這種提供咖啡飲料的服務(wù)模式。舒爾茨期待新店的銷售額能打消鮑德溫對于意大利咖啡屋的疑慮。舒爾茨已經(jīng)非常確信：星巴克已進入了另一個領(lǐng)域，不可能再折回去了。他興奮地認為自己會因為成功而得到鮑德溫的支持，但是他的幻覺又一次破滅了。
鮑德溫對于新商店的成功似乎并不太高興。他仍然堅信，銷售咖啡飲品是對星巴克提供優(yōu)質(zhì)烘培咖啡豆核心價值的扭曲，這會讓星巴克迷失方向。他說：“我很抱歉，霍華德。我們不能這么干，你得明白這一點。人們會把星巴克視作一個銷售咖啡飲品的快餐店。”他告訴舒爾茨， 他并不否認新店的成功，但是，他不想讓其他的星巴克店也銷售咖啡飲料。星巴克仍然將專注于咖啡烘培，而不想變?yōu)椴宛^業(yè)。此外，如果新的商業(yè)模式，就意味著公司不得不向外借款來改造現(xiàn)有的店面，而他并不想負債經(jīng)營。舒爾茨努力說服鮑德溫，希望改變他能夠改變主意，但是鮑德溫的態(tài)度非常堅決，只勉強同意在其他兩家星巴克店的后臺設(shè)立一個咖啡機來制作和銷售舒爾茨的咖啡飲品。
在接下來的幾個月，33 歲的舒爾茨開始思考是否要離開星巴克，設(shè)立他自己的咖啡王國。他的計劃是在交通最繁忙的市區(qū)中心開設(shè)咖啡吧，就像他在意大利看見的那樣，那些意大利咖啡吧里充滿了友好、精力充沛的氣氛。當(dāng)時，舒爾茨有一位從事風(fēng)險投資和上市的律師朋友，斯科特-格林柏格。格林柏格告訴舒爾茨，已經(jīng)有很多投資者對他的意大利咖啡吧的商業(yè)構(gòu)思很感興趣。鮑德溫和鮑克知道舒爾茨非常沮喪，也支持舒爾茨離開星巴克追求他自己的咖啡王國的夢想。為了讓舒爾茨沒有后顧之憂，他們同意先保留舒爾茨在星巴克的職位和辦公室，一直等到他自己的新公司基本走上正軌。于是，1985年，舒爾茨離開了星巴克開始追求自己的咖啡夢想。 合資公司Il Giornale
有意思的是，當(dāng)舒爾茨剛完成他的新公司一系列的籌建手續(xù)，鮑德溫宣布他個人將投資150，000美元在舒爾茨的公司，成為舒爾茨意大利咖啡吧第一位投資者。同時，鮑德溫接受了舒爾茨的邀請，成為舒爾茨新公司的總監(jiān)。而鮑克則同意擔(dān)任新公司為期六個月的兼職顧問，為舒爾茨提供關(guān)于新店籌辦開業(yè)建議，例如新店的命名，宣傳介紹、咖啡豆的采購等，確保新店比競爭者提供更優(yōu)秀的服務(wù)。
鮑克提議將新公司命名每日咖啡公司(Il Giornale)，舒爾茨接受了這個建議。1985 年12月，鮑克和舒爾茨專程到意大利進行一次考察，他們參觀了大約500 個米蘭和維羅納的咖啡吧，觀察當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、店內(nèi)的裝潢、菜單的設(shè)計，對每家店都做了非常詳細的筆記、攝影和錄像。
1986 年4月，第一家每日咖啡吧開張，它開設(shè)在西雅圖最高的大廈入口處，僅僅有700 平方英尺。店面的裝飾風(fēng)格是意大利風(fēng)格，菜單內(nèi)到處是意大利詞，店內(nèi)播放著意大利歌劇音樂。店內(nèi)的服務(wù)人員穿著白色襯衣，佩戴著蝶形領(lǐng)結(jié)。店內(nèi)沒有椅子，所有服務(wù)都是站立著的，墻上垂掛著全國和國際日報。新店營業(yè)的第一天，接待了300 名顧客。
但是，很快，舒爾茨發(fā)現(xiàn)新咖啡吧的一些地方似乎和西雅圖的風(fēng)格有些格格不入。一些顧客反對店內(nèi)持續(xù)不斷地播放意大利歌劇，有些顧客希望找個地方坐下來品嘗咖啡，更多的顧客則看不懂菜單上的意大利單詞。這些問題很快被舒爾茨加以糾正，但沒有改變店內(nèi)的意大利優(yōu)雅風(fēng)格的定位。新店開業(yè)六個月后，每天的接待量都超過1，000 名顧客，大部分常客都能讀出咖啡吧的店名。
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每日咖啡公司兼并星巴克
1987 年，鮑德溫和鮑克決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營，包括西雅圖所有的星巴克店和烘培廠，以及星巴克的商標(biāo)。舒爾茨立刻意識到，他必須買下星巴克。他說服了董事會同意讓他購買星巴克，舒爾茨和財務(wù)經(jīng)理計算了一下每日咖啡吧(Il Giornale)和星巴克合并所需要的資金數(shù)額，包括每日咖啡公司投資者能夠追加的投資額以及當(dāng)?shù)劂y行能夠提供的信貸額度。
1987 年8月，舒爾茨完成了對星巴克的收購手續(xù)。每日咖啡吧和星巴克合并后，舒爾茨為新公司命名為“星巴克企業(yè)”(Starbucks Corporation)?；羧A德-舒爾茨， 在35歲時終于成為星巴克企業(yè)的主席和CEO 。
公司兼并后的第一個星期的周一早上，舒爾茨來到星巴克烘培廠和全體員工見面。他把員工召集在會議室，說：“我的理想是和夠一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在這里是因為我愛這個公司，我熱愛這家公司它所代表的東西……我知道你們關(guān)心這一點。我不會讓你們失望。我許諾我不會把任何人拋在后邊……我們的目標(biāo)是建立一家全國性的公司—我們所有人將來都會為它的價值和行為準則而驕傲的公司。五年后， 我要你們回憶起今天時，能夠驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業(yè)的過程’ 為了實現(xiàn)這一點，公司將尊敬員工并激勵員工，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實將是公司成功的根本。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳。”
在接下來的幾個月里，舒爾茨開始一系列新的人事調(diào)整。他任命戴維-奧利森負責(zé)采購和烘培咖啡，勞倫斯-馬爾茲被任命為行政副總裁，負責(zé)掌管運營、財務(wù)和人力資源，他具有20 年從商經(jīng)歷，并擔(dān)任過一家盈利的上市飲料公司的CEO長達8年。為了顯示出兩家公司的合并，以及兩家企業(yè)文化的融合，新公司的徽標(biāo)被重新設(shè)計，新的徽標(biāo)融合了老星巴克和每日咖啡徽標(biāo)的特點。新的星巴克店被重新裝修為意大利風(fēng)格，并配備了用于制作濃縮意大利咖啡的咖啡機，老星巴克原有的傳統(tǒng)褐色被換成了每日咖啡的綠色。所有星巴克店在店內(nèi)咖啡豆零售區(qū)域和咖啡飲品銷售區(qū)域之間建立了一個十字形通道，便于顧客通行。
加速擴張
1987 年10月27 日，芝加哥第一家星巴克店開業(yè)。六個月內(nèi)，另外三家店相繼開業(yè)，然而市場的反應(yīng)明顯低于管理層的預(yù)期。芝加哥人似乎并不喜歡舒爾茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地點的選擇也被證明有問題。例如，在市中心開設(shè)的第一家店，開設(shè)在繁華大街上，而不是在商業(yè)樓里面，人們不愿意僅僅為了一杯咖啡而冒著凜冽的寒風(fēng)走出大樓。店內(nèi)的顧客數(shù)量很少，再加上芝加哥的房租、雇員工資都遠遠高于西雅圖，幾家店的運營成本都非常高，處于虧損狀態(tài)。兩年內(nèi)，星巴克在芝加哥竟然虧損了數(shù)十萬美元。
虧損的局面一直延續(xù)到1990年。這一年，星巴克聘請了專業(yè)經(jīng)理人霍華德-畢哈負責(zé)統(tǒng)籌各零售店的業(yè)務(wù)。畢哈聘用了更有經(jīng)驗的門店經(jīng)理，同時調(diào)高了產(chǎn)品的售價，以應(yīng)對芝加哥偏高的房租和人工。同時，星巴克的深度烘培咖啡經(jīng)過一段時間的推廣期，終于也被人們接受，芝加哥人開始習(xí)慣了較重口味的咖啡，一大批對咖啡挑剔的顧客開始迷上了“卡布其諾”和“拿鐵”。顧客光臨次數(shù)逐漸開始增加。很多顧客甚至開始埋怨店面太少，要走太遠的路才能買到星巴克的咖啡。星巴克咖啡館已經(jīng)成為在芝加哥市容和文化的一道風(fēng)景線。1991年， 芝加哥的店開始進入盈利狀態(tài)。
俄勒岡的波特蘭是舒爾茨計劃中的第二步擴張市場，波特蘭的顧客很快就接受了星巴克的產(chǎn)品。緊接著，管理層決定把加利福尼亞州作為下一個主要的開發(fā)市場。這是因為加利福尼亞居民一向以友好，熱愛新型的、高品質(zhì)的食物而著稱。洛杉磯被選擇作為加利福尼亞州的第一站， 主要因為它對于全國消費文化的領(lǐng)導(dǎo)性的影響力。洛杉磯消費者對星巴克打開了歡迎的大門，在洛杉磯第一家店開業(yè)以前，《洛杉磯時報》就把星巴克稱為全美國最好的咖啡。當(dāng)星巴克在芝加哥和洛杉磯的擴張目標(biāo)比舒爾茨原先預(yù)期的更加容易實現(xiàn)的時候，他信心大增，決定超越原定的擴展計劃，加速布點。當(dāng)時，星巴克共有11 家店面，舒爾茨決定在1988年完成開設(shè)15 家新店的計劃，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年開設(shè)32家新店，1992年開設(shè)53家新店。星巴克在1988年到1992年五年內(nèi)，一共新建了161家新店，遠遠超過了1987年所設(shè)立的125家新店的目標(biāo)。
舒爾茨此時很樂意把自己看作是一個有遠見的人。他承認，顧客對這種風(fēng)味咖啡市場響應(yīng)的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預(yù)見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現(xiàn)在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而全面創(chuàng)造了歷史——“星巴克”已成為一種新的社會文化現(xiàn)象。
幸福的星巴克人
員工醫(yī)療計劃
零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動性也最大。從一開始管理星巴克，舒爾茨就期望使它成為每一個人都愿意為之效力的公司。他有一個最基本的認識：把員工看作是自己的家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會為你著想。當(dāng)時在這一點上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本。
霍華德-舒爾茨堅信，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費體驗。這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，注意細節(jié)，能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務(wù)。在舒爾茨的觀點中， 如何吸引和激勵那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工是星巴克面臨的挑戰(zhàn)。此外，舒爾茨一直在思考如何進一步鞏固管理層和雇員之間的信任關(guān)系。
1988 年，舒爾茨向董事會提出一項提議：擴大員工醫(yī)療保險的覆蓋范圍，向所有每周工作20 個小時以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險。舒爾茨認為，這并不是公司為了獲得員工忠心而擺出的一個慷慨行為的姿態(tài)，而是公司贏取雇員忠誠和承諾的一項核心策略。但是，董事會拒絕了這個提案，認為當(dāng)時公司還處于虧損狀態(tài)，為兼職雇員提供醫(yī)療保險會進一步惡化公司本來就已經(jīng)惡劣的財務(wù)狀況。
舒爾茨堅持指出，“我承認，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動性，我們就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開支。每招聘一個新的零售員工，星巴克至少要為他提供24小時的培訓(xùn)，我們每雇一個人就意味著一筆不小的開支。一個全職雇員的全年醫(yī)療福利保險費用只是1500美元，而培訓(xùn)一個新員工的費用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵人員流動，據(jù)信這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅實紐帶也就斷了。許多兼職雇員一大早5：30 或6 點就來開門，有時候會一直工作到晚上9點以后才離店。為這些雇員提供醫(yī)療保險將表明公司認可和尊敬他們的價值和貢獻。”
在舒爾茨的堅持下，董事會最終批準了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險。星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費用。當(dāng)時，星巴克是全世界惟一一家這么做的自募資金公司—后來，也是惟一的一家這樣做的公開上市公司。“這是我們曾經(jīng)作出過的最好的決定。”舒爾茨說。隨著該項福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢， 牙齒、眼睛、精神治療等各個醫(yī)療保健領(lǐng)域。實際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫(yī)療保險上的實際支出并不高。
星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報。他們吸引了好的員工，并使他們留得更長久。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對雇員作出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。1994 年，霍華德-舒爾茨被邀請到白宮向克林頓總統(tǒng)面對面地介紹關(guān)于星巴克的醫(yī)療福利計劃。
“咖啡豆股票”計劃
自1991年開始，公司開始贏利。舒爾茨又提出一項新的員工計劃“咖啡豆股票”計劃。這是面向全體員工的股票期權(quán)方案，其思路是：為所有的員工提供股權(quán)認購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。舒爾茨希望讓所有星巴克的雇員都成為公司的伙伴，和他們一起分享公司的成功，并建立雇員和公司之間的利益共同點。當(dāng)時，星巴克仍然是一家私營企業(yè)，這項計劃要求按雇員基本薪資的等級，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認購權(quán)。
1991年5月，公司高層把計劃提交給董事會，董事會一開始拒絕了這項提議。對于反對意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈股必然使公司獲得強大的后援支撐，這樣做有利于促進銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。他告訴他們，如果能把每一個雇員都結(jié)合到一個整體中來，那么他們就會以CEO同樣的態(tài)度來對待公司。雖然理事會擔(dān)心這項計劃會影響到老投資人對于公司的控制權(quán)和利益，但舒爾茨仍然堅持這項計劃。董事會最終批準了這項計劃。
1991年8月，星巴克向雇員推出了這項計劃，舒爾茨告訴大家“這是我長久以來的一個念念不忘的夢想”。每個雇員都領(lǐng)到一個系著藍絲帶的小包，里面有一本詳細解釋咖啡豆股票方案的小冊子。然后用蘋果香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長中的合伙人”。從那一天開始，星巴克停止使用“雇員”這個詞，把公司所有的人都稱作“合伙人”，凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權(quán)持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時，也有同等權(quán)利。
第一次股票贈與是在1991年10月1日，大約有一半的員工參與了至少其中的一項計劃。員工按年薪的一定比例獲得期權(quán)，通常這一比例是10%，但由于近些年公司盈利能力的增強，所以實際比例一直高于10%，每個合伙人大約都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權(quán)，如果局面利好，比例則為14%。每個會計年度首日的股票價格即為期權(quán)的授予價格。星巴克公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何“合伙人”在工作90天以后 (90天內(nèi)每周需工作至少20小時)都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠。只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合伙人，五年后他們的股票期權(quán)，便可以兌換現(xiàn)金50000美元以上。
在咖啡豆股票還未來得及證明它的任何財富價值時，它對人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到員工開始想方設(shè)法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐周六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機票錢，他們會說“我是有豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費用，擴大銷售和創(chuàng)造價值。作為一個公司合伙人，他們從心底里熱情對待顧客。由于這項計劃，20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60%，遠遠低于快餐行業(yè)鐘點工的140%到300%的跳槽率。
1992年上半年的一天，有個叫馬丁-舒奈西的合伙人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會。在1985年的時候，員工們曾經(jīng)自發(fā)組織建立選舉工會來保障員工權(quán)益，并要求工會代言雇員利益。但現(xiàn)在，馬丁-舒奈西說 “你們讓我們共同掌管這個企業(yè)，無論有什么投訴，你們都會解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也信任你們。” 1992年，星巴克烘培廠的工會被取消了，再沒有什么比贏得人心更重要了。
合伙人與星巴克
星巴克從一個西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點：第一是上等的咖啡品質(zhì)，第二是品牌營銷做的好；第三是全球連鎖經(jīng)營的復(fù)制能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營銷、抑或是全球連鎖經(jīng)營的復(fù)制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。
星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對于高品質(zhì)咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊涵的“人情味兒”，和顧客建立了“第三個家”的情感關(guān)系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨特的咖啡文化；最讓星巴克引以為傲的口碑營銷依靠的也是人與人之間的關(guān)系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺到尊重和快樂，他們再用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)；在星巴克全球連鎖經(jīng)營的復(fù)制過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關(guān)系，從而培育穩(wěn)定、信賴的合作關(guān)系。
“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價值觀，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關(guān)系。
在星巴克的“關(guān)系理論”中，最核心的無疑是與員工的關(guān)系。就像舒爾茨自己所說的那樣“星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴克經(jīng)營的是人的事業(yè)”。舒爾茨的理想是使星巴克成為一個值得員工驕傲的全國性企業(yè)，使星巴克成為全球咖啡業(yè)內(nèi)最受尊敬的品牌。而為了實現(xiàn)這一點，他認為公司必須尊敬員工并激勵他們，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳，而是公司的核心策略。
克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾經(jīng)提出關(guān)于針對組織內(nèi)部員工的“內(nèi)部營銷”理論。他認為，員工其實是組織的內(nèi)部消費者，員工的滿意程度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導(dǎo)向的公司。內(nèi)部營銷的作用不止于理順企業(yè)內(nèi)各部門的關(guān)系，更重要的是，它能夠調(diào)動組織力量和情感，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。偉大的組織在面對既定目標(biāo)時總是能夠集中全力，煥發(fā)出巨大的能量。這一觀點也正是星巴克為什么在短短十多年時間迅速崛起的重要原因。舒爾茨所倡導(dǎo)的“人的事業(yè)”實質(zhì)是：必須有效地運作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認同企業(yè)的價值觀，從而企業(yè)才能夠成功地達到有關(guān)外部市場的目標(biāo)。
舒爾茨說：“如果你把自己的員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個人都是一個獨立的個體，既需要自我價值的肯定，也需要用經(jīng)濟手段來養(yǎng)家糊口。“有時候，我們會丟失這種遠見。但我心里明白，如果我們僅把員工視為生產(chǎn)線上的零部件，視為成本中的一項開支，我們就不可能實現(xiàn)自己的目標(biāo)和價值。他們的激情和貢獻是我們的第一競爭優(yōu)勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。”
因此，無論是星巴克的員工醫(yī)療福利計劃，還是咖啡豆股票計劃，都是基于一個最基本、最古老的認識：把員工看作自己的家人，設(shè)身處地為員工著想，員工就會為你著想，他們會對公司報以忠誠。當(dāng)然，只此一點并不夠。企業(yè)還必須把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，建立雇員和企業(yè)之間的利益共同點，并激勵那些努力工作具有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工。比如，很多星巴克的員工依靠咖啡豆股票計劃實現(xiàn)了自己的夢想，馬丁-舒奈西賣出豆股票買了最新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車，還有人把股票兌現(xiàn)后支付了大學(xué)學(xué)費。每當(dāng)聽到這些故事，舒爾茨更明確了他們所做的一切努力和星巴克的真正意義所在——那已經(jīng)遠遠超越了買進原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。
讓員工滿意和讓顧客滿意一樣，成了每一個企業(yè)管理者面臨的責(zé)任和任務(wù)。對于那些追求長遠的公司，應(yīng)該培養(yǎng)員工是第一營銷對象的意識。越來越多的中國企業(yè)也已經(jīng)認識到組織發(fā)展過程，實際上是人和人的關(guān)系管理的過程。但是，值得指出的是，大部分企業(yè)雖然都贊同這一觀點，但是每當(dāng)遇到壓力，或者員工利益和企業(yè)利益相沖突的時候，則往往忘記這一觀點。這時候，企業(yè)不妨回顧一下舒爾茨的觀點。
隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，企業(yè)內(nèi)部管理難度也在加大。例如，2006年紐約星巴克員工投訴其工作環(huán)境的衛(wèi)生狀況惡劣，而中國星巴克員工則投訴未達到最低工資標(biāo)準等風(fēng)波，似乎都傳遞出星巴克在保持公司內(nèi)部和諧的“人與人”的關(guān)系似乎越來越困難。企業(yè)規(guī)模擴張速度繼續(xù)加快，對于各地咖啡店的管控難度也越來越大，全球上萬家咖啡店的經(jīng)理們是否能夠不折不扣地執(zhí)行星巴克的管理哲學(xué)？面對越來越多合作伙伴、供應(yīng)商、地區(qū)政府，星巴克是否還有足夠的精力去維護員工利益，是否還能夠平衡好員工利益和企業(yè)利益之間的沖突？
星巴克年表
1971年 星巴克在西雅圖帕克市場成立第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)
1981年 歷時十年的星巴克共開設(shè)了四家店
1982年 霍華德-舒爾茨加入星巴克，擔(dān)任市場和零售營運總監(jiān)
1983年 舒爾茨出差意大利時意識到咖啡飲品店在美國的市場尚未開發(fā)。
1985年 因為經(jīng)營分歧，舒爾茨離開了星巴克
1986年 舒爾茨的每日咖啡公司第一家門店開張
1987年 每日咖啡收購星巴克，并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店
1988年 星巴克確立了兼職雇員也能獲得保險的制度
1990年 專業(yè)經(jīng)理人霍華德-畢哈加盟星巴克，公司虧損的局面開始扭轉(zhuǎn)
1991年 星巴克實施“咖啡豆股票”，面向全體員工發(fā)放股票期權(quán)。
1992年 星巴克在紐約納斯達克成功上市，從此進入了一個新的發(fā)展階段
1992年 星巴克員工主動撤銷工會組織
1996年 舒爾茨飛到日本東京，親自為第一家海外店督陣
1999年 星巴克進入中國大陸，在北京國貿(mào)開設(shè)中國大陸地區(qū)第一家門店
2005年 星巴克出資4000萬元人民幣設(shè)立 “星巴克中國教育項目”