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全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商:戴爾公司（Dell Inc.）

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戴爾公司簡介

　　全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨特的直接經(jīng)營模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務(wù)， 并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

　　總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾•戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。

戴爾效應(yīng)

　　二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業(yè)，使全球的客戶包括商業(yè)、組織機構(gòu)和個人消費者都能接觸到計算機產(chǎn)品。由于被業(yè)界接受的戴爾直接模式，信息技術(shù)變得更加強大，易于使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。

　　戴爾公司在進入新的標準化產(chǎn)品的領(lǐng)域再次展示其效益，這些領(lǐng)域包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、工作站、移動產(chǎn)品、打印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5臺基于標準技術(shù)的計算機產(chǎn)品中就有1臺來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產(chǎn)品線、所有地區(qū)和所有細分客戶都適用。

戴爾的經(jīng)營銷售活動

　　1、產(chǎn)品策略

　　Dell計算機公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應(yīng)用領(lǐng)域進行分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務(wù)器和工作站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場細分策略。

　　2、定價策略

　　計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算機的價格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，售價也比別家低。也就是說，Dell公司采用的是一種低價策略。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。

　　3、促銷策略

　?。?）廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。

　　（2）公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

　　（3）銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設(shè)計時曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業(yè)并取得了巨大的成功。

戴爾公司亞太地區(qū)及中國業(yè)務(wù)

　　戴爾公司從90年代初開始為亞太地區(qū)的商業(yè)、政府、大型機構(gòu)和個人提供服務(wù)。

　　隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區(qū)的目標市場，開始在區(qū)域性設(shè)施、管理、服務(wù)和技術(shù)人員等方面 進行投資。

　　目前戴爾公司在亞太區(qū)13個市場開展直線訂購業(yè)務(wù)：澳大利亞、文萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、 新加坡、臺灣和泰國。除此之外，還有38個合作伙伴為其他31個市場提供服務(wù)。

　　戴爾公司在亞太地區(qū)提供的系列產(chǎn)品和專業(yè)經(jīng)驗，能夠幫助跨國企業(yè)、政府、大企業(yè)以及富有經(jīng)驗的個人用戶和中小企業(yè)，在區(qū)域內(nèi) 進行技術(shù)創(chuàng)新。

　　戴爾通過其“全球客戶計劃”，向擁有全球業(yè)務(wù)的亞洲用戶提供訂制的成套服務(wù)和支持。它為全球客戶提供統(tǒng)一訂貨、結(jié)賬、訂制產(chǎn)品 （包括安裝專有軟件），以及本地供貨和現(xiàn)場服務(wù)等好處。

　　戴爾公司亞太業(yè)務(wù)的核心是設(shè)在馬來西亞檳城的“亞太客戶中心"（APCC）。這間占地23.8萬平方英尺的生產(chǎn)廠房于1995年10月投產(chǎn)。 2001年2月，占地37萬平方英尺的戴爾“亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。 "亞太客戶中心"為亞太地區(qū)的客戶（中國和日本除外） 按定單生產(chǎn)臺式機、工作站、筆記本電腦、服務(wù)器和存儲產(chǎn)品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質(zhì)量管理)，ISO14001:1996 (環(huán)境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業(yè)安全與健康管理）的認證。

　　戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產(chǎn)與專業(yè)功能，于1998年8月建設(shè)了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設(shè)施。它繼續(xù)在生產(chǎn)、管理、營銷、財務(wù)等各個方面都按照戴爾 模式運作。CCC于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全 與健康管理認證的的工廠。

　　亞太地區(qū)的客戶可以向戴爾直接訂購產(chǎn)品，并可在7至10天內(nèi)收到訂貨?？蛻暨€可以獲得終生免費的技術(shù)支持熱線，并得到現(xiàn)場服務(wù)。

　　戴爾首創(chuàng)技術(shù)支持熱線，并使之成為業(yè)內(nèi)標準。"亞太客戶中心"內(nèi)精通多種語言的技術(shù)支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術(shù)問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統(tǒng)都有一個與其詳細技術(shù)規(guī)格相聯(lián)的產(chǎn)品編號。

　　戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯(lián)網(wǎng)。其亞太區(qū)網(wǎng)址www.dell.com/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區(qū)11個國家的站點。

　　截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區(qū)的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。 戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區(qū)的第二大廠商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。

戴爾的物流電子商務(wù)化

　　戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應(yīng)商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業(yè)平均增長率的兩倍。年營業(yè)收入達100億美元的業(yè)績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之后位居第五位。戴爾公司每天通過網(wǎng)絡(luò)售出的電腦系統(tǒng)價值逾1200萬美元，面對驕人的業(yè)績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因于物流電子商務(wù)化的巧妙運用。

　　戴爾公司電子商務(wù)化物流取得的效果

　　戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進行的。在日常的經(jīng)營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業(yè)的標準是剛超過60天），存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上?；谶@些數(shù)字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：
(1)1998年成品庫存為零；
(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；
(3)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；
(4)庫存期平均為7天；
(5)增長速度4倍于市場成長速度；
(6)增長速度兩倍于競爭對手。

　　在現(xiàn)實企業(yè)的經(jīng)營中，電子商務(wù)的實現(xiàn)的確可以使銷售過程的中間環(huán)節(jié)成為多余，并可以構(gòu)造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業(yè)的流通企業(yè)經(jīng)營，也可由專業(yè)的制造企業(yè)經(jīng)營，還可以由信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商來經(jīng)營。制造商從事電子商務(wù)的情況比較普遍。

　　戴爾公司電子商務(wù)化物流的八個步驟

　　在戴爾的直銷網(wǎng)站上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的接口，供消費者查詢已訂購的商品從發(fā)出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都采用定制的方式銷售，其物流服務(wù)也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務(wù)銷售有八個步驟。

　　1、訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進行網(wǎng)上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單也才會立即轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進行下一步作業(yè)。用戶訂貨后，可以對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、發(fā)貨日期甚至運輸公司的發(fā)貨狀況等進行跟蹤，根據(jù)用戶發(fā)出訂單的數(shù)量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數(shù)據(jù)需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數(shù)據(jù)，提交后，戴爾將通過因特網(wǎng)將查詢結(jié)果傳送給用戶。

　　2、預(yù)生產(chǎn)。從接收訂單到正式開始生產(chǎn)之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預(yù)生產(chǎn)。預(yù)生產(chǎn)的時間因消費者所訂的系統(tǒng)不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。

　　3、配件準備。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

　　4、配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。

　　5、測試。檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。

　　6、裝箱。測試完后的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車運送給顧客。

　　7、配送準備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準備，但大訂單及需要特殊裝運作業(yè)的訂單可能花的時間要長些。

　　8、發(fā)運。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設(shè)計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務(wù)。

　　戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程并沒有開始，收到貨款之后需要2天時間進行生產(chǎn)準備、生產(chǎn)、測試、包裝、發(fā)運準備等。戴爾在我國的福建廈門設(shè)廠，其產(chǎn)品的銷售物流委托國內(nèi)的一家貨運公司承擔(dān)。由于用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發(fā)出的發(fā)貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到后2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區(qū)的用戶每臺計算機還加收200～300元的運費。

　　電子商務(wù)化物流對戴爾公司的好處及隱患

　　電子商務(wù)化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預(yù)付款，待貨運到后貨運公司再結(jié)算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產(chǎn)又沒有庫存風(fēng)險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當(dāng)然，無論什么銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務(wù)型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多么個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產(chǎn)、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售后服務(wù)，包括物流、配送服務(wù)，以及其他售后服務(wù)。

　　決定戴爾直銷系統(tǒng)成功與否的一個關(guān)鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應(yīng)迅速、低成本的物流網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：

　　1、物流成本過高，如果用戶分布的區(qū)域很廣，訂貨量又少，則這種系統(tǒng)因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經(jīng)濟導(dǎo)致的運輸及其他相關(guān)成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設(shè)立區(qū)域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。

　　2、交貨期過長。傳統(tǒng)的銷售渠道是消費者面對現(xiàn)貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業(yè)，因而有可能等待，但這并不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴準確的需求預(yù)測，電話訂貨或網(wǎng)上訂貨，然后再組織生產(chǎn)和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產(chǎn)及物流風(fēng)險，不是很容易辦到的。

　　電子商務(wù)化物流服務(wù)

　　如果將電子商務(wù)的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務(wù)需要的不是普通的運輸和倉儲服務(wù)，它需要的是物流服務(wù)。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統(tǒng)的儲運服務(wù)無法全方位地為電子商務(wù)服務(wù)，才使得電子商務(wù)經(jīng)營者感到物流服務(wù)不到位、太落后等。那么電子商務(wù)經(jīng)營者需要的是什么服務(wù)呢？答案是，除了傳統(tǒng)的物流服務(wù)外，電子商務(wù)還需要增值性的物流服務(wù)。

　　增值性的物流服務(wù)包括以下內(nèi)容。

　　1、增加便利性的服務(wù)，即使人變懶的服務(wù)。一切能夠簡化手續(xù)、簡化操作的服務(wù)都是增值性服務(wù)。簡化是相對于消費者而言的，并不是說服務(wù)的內(nèi)容簡化了，而是指為了獲某種服務(wù)，以前需要消費者自己做的一些事情，現(xiàn)在由商品或服務(wù)提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務(wù)變得簡單。消費者獲得服務(wù)或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當(dāng)然增加了商品或服務(wù)的價值。在提供電子商務(wù)的物流服務(wù)時，推行一條龍門到門服務(wù)、提供完備的操作或作業(yè)提示、省力化設(shè)計或安裝、代辦業(yè)務(wù)、一張面孔接待客戶、24小時營業(yè)、自動訂貨、傳遞信息和轉(zhuǎn)賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務(wù)銷售有用的增值性服務(wù)。

　　2、加快反應(yīng)速度的服務(wù)，即使流通過程變快的服務(wù)。快速反應(yīng)已經(jīng)成為物流發(fā)展的動力之一。傳統(tǒng)的觀點和做法將加快反應(yīng)速度變成單純對快速運輸?shù)囊环N要求，而現(xiàn)代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務(wù)方案，應(yīng)該是優(yōu)化電子商務(wù)的流通渠道，以此來養(yǎng)活物流環(huán)節(jié)、簡化物流過程，提高物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)性能。

　　3、降低成本的服務(wù)，即發(fā)掘第三利潤源泉的服務(wù)。電子商務(wù)發(fā)展的前期，物流成本高居不下，有些企業(yè)可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務(wù)領(lǐng)域，或者是選擇性地將電子商務(wù)的物流服務(wù)外包出去，這是很自然的事情。發(fā)展電子商務(wù)，一開始就應(yīng)該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業(yè)可以考慮的方案包括：采用第三方物流；電子商務(wù)經(jīng)營者之間或電子商務(wù)經(jīng)營者與普通商務(wù)經(jīng)營者聯(lián)合，采取物流共同化計劃；同時，對于具有一定的銷售量的電子商務(wù)企業(yè)，可以通過采用比較適用但投資比較少的物流技術(shù)和設(shè)施設(shè)備，或推行物流管理技術(shù)，如運籌學(xué)中的管理技術(shù)、單品管理技術(shù)、條形碼技術(shù)和信息技術(shù)等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

　　4、延伸服務(wù)。即將供應(yīng)鏈集成在一起的服務(wù)。向上可以延伸到市場調(diào)查與預(yù)測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規(guī)劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結(jié)算、教育與培訓(xùn)、物流系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)范方案的制作等等。

　　戴爾公司給我們提供了電子商務(wù)化物流的先河，如何實現(xiàn)電子商務(wù)化物流是目前企業(yè)所面臨的問題，而能否提供電子商務(wù)化物流增值服務(wù)現(xiàn)在已成為衡量一個企業(yè)物流是否真正具有競爭力的標準。 　　供應(yīng)鏈管理作為一種管理思想日漸被國內(nèi)企業(yè)的決策者們所接受,他們正試圖通過供應(yīng)鏈管理來使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中更具有競爭優(yōu)勢。DELL公司的成功讓許多企業(yè)躍躍欲試,尤其是許多同行業(yè)的競爭對手,甚至想復(fù)制“DELL模式”,以期獲得與DELL公司一樣的成功。可以說“DELL模式”是一個綜合體,把那么多要素揉合在一起并不是每家企業(yè)都能做到的事情。因此,我們在審視、分析國外企業(yè)供應(yīng)鏈管理成功經(jīng)驗的同時,有必要對其方法的特點和我國企業(yè)的實際情況進行客觀的分析,找到最適合國內(nèi)企業(yè)的、能夠提高企業(yè)運行效率的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)方式。

戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗

　　戴爾公司(DELL)的供應(yīng)鏈管理一直被視為全球的典范之一。從1984年成立以來,DELL公司一直致力于為用戶提高量身設(shè)計的產(chǎn)品及服務(wù),并在全球高技術(shù)行業(yè)以及個人電腦制造業(yè)普遍不景氣的大環(huán)境下,仍然占據(jù)全球個人電腦銷售額第一的頭牌位置。

　　關(guān)于DELL成功的原因,可以分為以下兩大方面:

　　1、DELL公司通過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源。DELL公司的高層負責(zé)將DELL公司的成功歸功于獨特的直接運營模式及其背后支撐的基于現(xiàn)代化的高效供應(yīng)鏈,認為這個供應(yīng)鏈管理平臺使DELL公司在供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑一個“虛擬整合的平臺”,保證整個供應(yīng)鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望通過實施ERP來達到這一目的。在投入了2億美元巨資,經(jīng)歷了2年努力之后,發(fā)現(xiàn)ERP項目并不能幫助DELL公司實現(xiàn)外部資源整合的目標,于是毅然決定中止ERP項目,轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺。目前超過50%的客戶訂單是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的,在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi),供應(yīng)鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應(yīng)鏈管理平臺,把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商,通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運輸,供應(yīng)商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運貨到裝配廠,從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。通過供應(yīng)鏈管理平臺,DELL公司已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)大家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成一個整體。

　　2、DELL公司將渠道流程優(yōu)化作為供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)策略。DELL公司的供應(yīng)鏈管理為什么成功,根本原因在于其供應(yīng)鏈管理始終以渠道流程優(yōu)化為核心實現(xiàn)策略。具體表現(xiàn)在以下三個方面:

　　第一,直銷原則。直銷(Direct BusinessModel)在DELL公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶需求的模式,就是由DELL公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道,由客戶直接向DELL公司發(fā)訂單。訂單中可以詳細列出所需的配置,然后公司“按單生產(chǎn)”。這是DELL公司供應(yīng)鏈管理的第一個特點,實質(zhì)上就是基于客戶需求的渠道扁平化。雖然大多數(shù)人把DELL公司的直接模式簡單地理解成“直銷”,但實際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷,其真正的優(yōu)勢和獨特之處在于整個管理上的先進,而這種先進的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化。“虛擬整合”了供應(yīng)商和顧客,使得企業(yè)的效率大大高于競爭對手,這才是DELL公司真正的制勝之道。

　　第二,以信息代替存貨。DELL公司為什么敢提出“零庫存”這個大膽的理念?主要原因就是因為公司基于其強大的渠道流程優(yōu)化能力,通過處理信息資源創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)分銷代理渠道是存貯貨物的水渠,廠商的庫存是壓在分銷渠道中的,這樣一來很難做到“零庫存”。DELL公司通過供應(yīng)鏈流程的簡化和優(yōu)化,信息反饋速度的提高,加強庫存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強,達到了“以信息代替存貨”的目標。目前DELL公司與全球170多個國家5萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系,并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息,保證按時、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在30—40天時,就將自己的庫存周期降至4—5天,極大地降低了庫存和物料成本。DELL在銷售和采購環(huán)節(jié)的零庫存,效益顯而易見。DELL公司的運營成本比例不斷下降,現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%,蓋特威(Gateway)是25%,思科則高達46%,DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時,DELL公司仍然保持著較高收益的真實原因。

　　第三,價值整體創(chuàng)造。價值整體創(chuàng)造在DELL公司被具體化為“與客戶結(jié)盟”的戰(zhàn)略,DELL公司打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給,始終保持與客戶的實時互動,及時得到第一手的客戶反饋和需求,然后根據(jù)客戶需求接受定單,再進行以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產(chǎn)品。這是一個良性循環(huán)的過程。

　　正是通過基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化,DELL公司能夠?qū)崿F(xiàn)在合適的時間把合適的產(chǎn)品以最優(yōu)的價格送到合適的地點,從而使公司的生產(chǎn)成本大大下降而效益大幅度提高。

　　對我國企業(yè)的幾點啟示

　　1、以渠道能力為目標。中國目前的經(jīng)濟形勢是一個買方市場,換言之就是一個“渠道為王”的市場。對于中國企業(yè)來說,渠道尤其是銷售渠道在整個供應(yīng)鏈管理中非常突出。國外的供應(yīng)鏈管理主要是面向生產(chǎn)領(lǐng)域,是以生產(chǎn)制造為核心的內(nèi)向型模式,在功能設(shè)計和企業(yè)應(yīng)用上往往以計劃優(yōu)化、排產(chǎn)計劃等為核心。而中國的供應(yīng)鏈管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是銷售渠道管理的應(yīng)用,在功能設(shè)計和企業(yè)應(yīng)用上往往以規(guī)范渠道行為、提升渠道業(yè)務(wù)協(xié)同效率等為核心。

　　2、以外包租用模式為實現(xiàn)方式。通過DELL公司實施供應(yīng)鏈管理的案例我們看到,DELL公司作為一個國際知名企業(yè),本身有實力自己建設(shè)一個強大的供應(yīng)鏈管理平臺。而在中國,并不是每一家企業(yè)都能如DELL公司一樣,有實力、有必要去建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理平臺。在中國中小型企業(yè)占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位,而中小型企業(yè)的IT環(huán)境、IT技能和IT價值規(guī)律都比較缺乏。中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實踐、經(jīng)營管理水平、技術(shù)與資金實力與DELL公司相比存在巨大的差距,能夠自建供應(yīng)鏈管理平臺的企業(yè)少之又少,就是聯(lián)想這樣優(yōu)秀的企業(yè)在自建供應(yīng)鏈管理平臺時也會碰到非常有挑戰(zhàn)的困難。由此可見,完全復(fù)制DELL公司的供應(yīng)鏈管理模式,對中國企業(yè)來說并不現(xiàn)實。但同樣通過供應(yīng)鏈管理來獲取競爭優(yōu)勢,卻是完全可能的。對于中國企業(yè)來說,利用第三方平臺實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理就具有通過第三方供應(yīng)鏈管理平臺,采取外包租用模式,能夠非常有效地整合渠道資源,實現(xiàn)渠道流程優(yōu)化,這種模式已成為眾多企業(yè)的共同選擇。

　　3、以先固化后持續(xù)優(yōu)化為實施策略。國外的供應(yīng)鏈管理主要立足于內(nèi)部資源的深度開發(fā),而中國則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè),在目標設(shè)定、系統(tǒng)功能設(shè)計上不能一味地追求內(nèi)部資源深度開發(fā),單純強調(diào)自身應(yīng)用功能的強大和先進,最重要的是要考慮供應(yīng)鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業(yè)IT基礎(chǔ)薄弱,管理基礎(chǔ)不扎實,是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán),系統(tǒng)功能設(shè)計必須首先滿足他們的需求,先真正將供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)起來。也就是說,企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理的過程中,一定要考慮到供應(yīng)鏈上合作伙伴的業(yè)務(wù)承受能力和管理承受能力,必須先固化渠道行為,再追求適度的持續(xù)的優(yōu)化。具體做法可以分解為以下幾個方面:

　　首先,降低渠道成本。通過供應(yīng)鏈管理平臺,以智能、全程可視、實時響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù),并通過簡單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務(wù)的提供變得十分簡潔,使企業(yè)能夠利用渠道的行為慣性進而鎖定渠道,進而規(guī)范渠道行為,降低渠道成本并提升渠道效率。

　　其次,整合渠道資源?；诠?yīng)鏈管理平臺,實現(xiàn)整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方的高度協(xié)同,減少整個供應(yīng)鏈上的存貨數(shù)量,加速對客戶需求的反應(yīng)能力,通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值,同時企業(yè)可以根據(jù)所掌握的全面、準確的信息,合理安排自己的生產(chǎn)和采購,又可以加強對時常的掌控。

　　最后,提升客戶服務(wù)水平?；诠?yīng)鏈管理平臺能夠?qū)崿F(xiàn)對合作伙伴行為的管理,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等,提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案,全面提升客戶服務(wù)水平。

　　未來企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品的競爭,而是供應(yīng)鏈的競爭。我國企業(yè)應(yīng)該借鑒國外經(jīng)驗,利用供應(yīng)鏈管理的思想,立足于自身實際,以渠道管理為目標,以外包租用模式為實現(xiàn)方式,以先固化后持續(xù)優(yōu)化為實施方法,建立一條具有國際競爭力的供應(yīng)鏈。

戴爾的“零式供應(yīng)鏈”模型

　　戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業(yè)），它非常現(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應(yīng)鏈。

　　7小時庫存

　　“整個供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的地方在于對生產(chǎn)和制造過程的控制中，包括物流。”一位戴爾的員工這樣告訴記者。

　　戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設(shè)計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。

　　IT行業(yè)有它的特殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點”。如果沒有一個很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制，電腦的利潤只會更低。

　　戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。

　　戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨立配件制造商進行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。

　　“經(jīng)過優(yōu)化后，戴爾供應(yīng)鏈每20秒鐘匯集一次定單。”

　　通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個供應(yīng)商材料清單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。

　　這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)———裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。

　　精密的直接結(jié)果是用戶的體驗，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是‘機器可能周二或者周三到你們那里’，我們說的是‘周二上午9點到’。”

　　“廈門工廠已經(jīng)成為全球6家工廠里最讓戴爾感到自豪的一家———日本的訂單也會從廈門供貨，它供貨的范圍還將繼續(xù)擴大。

　　服務(wù)外包

　　與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，戴爾供應(yīng)鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客。

　　戴爾通過電話、面對面交流、互聯(lián)網(wǎng)訂購直接拿到客戶的訂單，客戶的準確需求直接反饋到設(shè)計、制造等整個營運過程里。而傳統(tǒng)的渠道所提供的訂貨信息往往含混不清。可以說，直銷成為戴爾整合供應(yīng)商的必要條件。

　　在戴爾的供應(yīng)鏈藍圖上，還有一個特別之處，即多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持，這意味著戴爾把服務(wù)也外包了。 采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過度龐大”的后果。

　　2001年，戴爾在中國近1700個城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶70％的問題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決（這樣比較節(jié)省客戶的時間）；剩下30％，通過合作伙伴在當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q。

　　這一點同樣離不開直銷模式。“我們對客戶的要求非常清楚，直銷和CRM配合得很好。”一位售后支持工程師說。 直銷的好處在于每一臺電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)，服務(wù)和質(zhì)量很容易控制。而這一點單依靠代理商是做不到的。

　　當(dāng)一個公司買了電腦之后，戴爾會一直關(guān)注用戶的發(fā)展，隔一段時間，銷售會主動詢問用戶是否有新的需求。這一點上，對大客戶來說，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過代理去做，效果完全不同。

敏捷制造在戴爾的應(yīng)用

　　*透視直銷背后的戴爾——敏捷制造的應(yīng)用

　　提到戴爾的成功，人們通常會歸功于它的產(chǎn)品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？

　　速度最快、最能滿足顧客要求的戴爾

　　在全球商業(yè)界，戴爾計算機公司掀起了一場真正的革命。這場革命要真正按照顧客的要求來設(shè)計制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時間內(nèi)送到客戶手上。這種以客戶為導(dǎo)向的直接商業(yè)模式使戴爾像坐直升機一樣進入了業(yè)界巨頭的圈子，速度和規(guī)模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額來算，它也已經(jīng)排進財富500大公司的前125家了。

　　與硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術(shù)見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉(zhuǎn)的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節(jié)奏翩翩起舞。

　　比顧客更了解顧客的戴爾

　　《哈佛商業(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。

　　戴爾公司市場細分+顧客細分的做法，可以更有效衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其它市場作比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾說：“分得越細，我們就越能準確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”　

　　成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說。

　　虛擬整合：建立信息伙伴關(guān)系

　　1999年11月，在底特律經(jīng)濟俱樂部發(fā)表的《在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中贏得競爭優(yōu)勢》的演講中，戴爾告誡說，如今對價值的界定已經(jīng)發(fā)生了基本的變化。以前是以存貨來界定價值，現(xiàn)在則是以信息來界定。戴爾的庫存是6天，而競爭者是6　0天，這使戴爾能向客戶提供最新的技術(shù)，而且價格更便宜。“你擁有的信息質(zhì)量與你需要的庫存量之間是相互關(guān)聯(lián)的，如果以客戶為驅(qū)動，就能使資產(chǎn)更有效。換句話說，有形的資產(chǎn)正在被智力資產(chǎn)所取代，封閉的商業(yè)系統(tǒng)將讓位于合作。”在這個過程中，網(wǎng)絡(luò)無疑會發(fā)揮核心作用。到1998　年，戴爾公司每天在網(wǎng)絡(luò)上的銷售額已經(jīng)超過了1200萬美元。我們現(xiàn)在在網(wǎng)上的交易量是每天3500萬美元，在中國，每個季度有40％的營業(yè)額是通過網(wǎng)址來實現(xiàn)的。因特網(wǎng)不但是許多公司開展業(yè)務(wù)時的渦輪動力，也促使傳統(tǒng)的市場整合模式根本改觀，這就是以信息資產(chǎn)為核心的虛擬整合開始取代依賴于實體資產(chǎn)的垂直整合。

　　戴爾公司試圖建立起一種可以整合所有功能的組織，對顧客、員工及供應(yīng)商的單向整合對他們各有好處，然而，只有當(dāng)這三者整合到一起時，這一模式才會真正發(fā)揮威力，這正是直接交易的終極力量之所在，而其動力就是因特網(wǎng)。戴爾說：“必須利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點，與供應(yīng)商和顧客建立信息伙伴關(guān)系。若能做到，便有潛力在全球競爭中成為骨干力量，并重新定義提供給顧客和股東的價值。其結(jié)果，可以說是革命性的。我相信，網(wǎng)絡(luò)時代所需要的恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，我們都有。我們天生想要消弭不必要步驟的夢想。”　

　　戴爾認為，虛擬整合的最終目標是要改善整體的顧客體驗。他的目標并不僅僅局限于電腦業(yè)，他說：“我們希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯(lián)邦快遞一樣躋身全球服務(wù)最優(yōu)異的公司之列。我們不但追求和電腦公司競爭，也和其它產(chǎn)業(yè)中最善于提供絕佳顧客體驗的大公司競爭。”而那需要的可能就是另外一種節(jié)奏了。

戴爾公司發(fā)展史

• 1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司
• 1985年推出首臺自行設(shè)計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
• 1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計算機系統(tǒng)公司,在英國設(shè)立辦事處，開始拓展國際市場
• 1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元
• 1989年推出首部戴爾筆記本電腦
• 1990年在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場
• 1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業(yè)
• 1993年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場
• 1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
• 1996年在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開始通過網(wǎng)站www.dell.com銷售戴爾計算機產(chǎn)品,開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場,成為標準普爾500指數(shù)成分股之一
• 1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
• 1998年擴建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心,推出PowerVault儲存系統(tǒng)產(chǎn)品
• 1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西Eldorado do Sul開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support - Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)
• 2000年網(wǎng)上營業(yè)額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應(yīng)用服務(wù)器,第一百萬臺戴爾PowerEdge服務(wù)器下線
• 2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機
• 2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務(wù)器，推出Axim X5進入手持設(shè)備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應(yīng)商
• 2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計算機設(shè)備回收或者捐贈給慈善機構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
• 2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
• 2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
• 2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財年第4季度）