肯德基公司（Kentucky Fried Chicken，簡(jiǎn)稱KFC）

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目錄 1 肯德基公司簡(jiǎn)介 2 肯德基歷史 3 肯德基啟用新標(biāo)識(shí) 4 肯德基在中國(guó)的發(fā)展 5 肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響 5.1 一、引言 5.2 二、方法 5.3 三、肯德基公司的直接影響 5.4 四、肯德基公司對(duì)上游的經(jīng)濟(jì)影響 5.5 五、肯德基公司對(duì)下游的經(jīng)濟(jì)影響 5.6 六、肯德基公司對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的直接與間接效應(yīng) 6 肯德基在中國(guó)成功戰(zhàn)略分析 6.1 一、 進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性 6.2 二、 西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合戰(zhàn)略的制定 6.3 二、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略 6.4 三、特許經(jīng)營(yíng)方式的建立 7 他山之石——肯德基的選址秘密 7.1 一、商圈的劃分與選擇 7.2 二、聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇 8 肯德基“不從零開(kāi)始”特許經(jīng)營(yíng) 8.1 一、不從零開(kāi)始 8.2 二、"不從零開(kāi)始"特許經(jīng)營(yíng)內(nèi)容 8.3 三、雙贏是最終結(jié)果

肯德基公司簡(jiǎn)介

　　肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國(guó)200多個(gè)城市已經(jīng)擁有1000余家餐廳。嚴(yán)格統(tǒng)一的管理，清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境，令肯德基在數(shù)以億計(jì)的顧客心里留下了美好的印象?？系禄牡絹?lái)不僅率先將現(xiàn)代的快餐概念引入中國(guó)，使人們?cè)趥鹘y(tǒng)的飲食中第一次感受到了從食品風(fēng)味到就餐方式的根本不同，并給人們的服務(wù)觀念帶來(lái)了重大影響。肯德基（KFC）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐廳TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同屬于全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一——百勝餐飲集團(tuán)。

　　肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計(jì)劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是這個(gè)原因，越來(lái)越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來(lái)到肯德基。

　　作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠(yuǎn)向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開(kāi)大門(mén)，并注重對(duì)員工的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工和肯德基共同成長(zhǎng)。我們歡迎您成為這個(gè)充滿活力與理想的的一員。

肯德基歷史

　　肯德基創(chuàng)始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國(guó)式成功的傳奇，他年輕時(shí)做過(guò)各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險(xiǎn)商、輪胎銷(xiāo)售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當(dāng)他在肯德基州經(jīng)營(yíng)加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過(guò)路游客；生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過(guò)往的游客，故肯德基州長(zhǎng)于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。當(dāng)上校66歲之際，開(kāi)著他的那 1946年的福特老車(chē)，載著他的十一種獨(dú)特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開(kāi)始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣(mài)給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大巳有400家的連鎖店。

　　百勝他創(chuàng)立肯德基的同時(shí)，他才是個(gè)66歲、月領(lǐng)105美圓的社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時(shí)，上校也受到電視臺(tái)的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、-白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨(dú)一無(wú)二的注冊(cè)商標(biāo)。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯(lián)想在一起；而他的這身白西裝，滿頭白發(fā)，及山羊胡子也成為了全國(guó)性的象征。

　　原始而神秘的配方

　　香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時(shí)候，Sanders 用11種香料調(diào)味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發(fā)展，目前這些配方都是通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行調(diào)配，而這價(jià)值百萬(wàn)美圓11種調(diào)料配方目前也放在在路易維爾安全的地方。

　　肯德基星球大戰(zhàn)

　　肯德基大聚會(huì)，將讓你在償?shù)矫牢兜耐瑫r(shí)，也會(huì)享受到無(wú)窮的歡樂(lè)?？系禄男乔虼笳靖亲屇憧駱?lè)不已，溶入BBQ其中，將感受到大聚會(huì)的樂(lè)趣。NAVAs Ark向孩子們講述了新千年未來(lái)家庭的寓言故事，伴隨著肯德基的兒童套餐和玩具，將給世界兒童開(kāi)辟一遐想的空間。

肯德基啟用新標(biāo)識(shí)

　　2006年11月，百勝餐飲集團(tuán)旗下品牌肯德基成為世界上第一個(gè)從太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校標(biāo)識(shí)在美國(guó)內(nèi)華達(dá)州51區(qū)沙漠地帶揭開(kāi)了神秘面紗。這個(gè)向世人展現(xiàn)的標(biāo)識(shí)正是肯德基在全球推出的第五代標(biāo)識(shí)。

　　這個(gè)史無(wú)前例的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)歷了意想不到的挫折和磨難。由近50名設(shè)計(jì)師、工程師、科學(xué)家（包括天體物理學(xué)家在內(nèi)）、建筑師及其他專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，耗時(shí)三個(gè)月，構(gòu)思、創(chuàng)作并建造了這一世界上最大的標(biāo)識(shí)。這就是由65000塊1平方英尺的彩色瓷磚拼裝而成的太空可視肯德基標(biāo)識(shí)。　　

　　肯德基標(biāo)識(shí)自從1952年正式面世以來(lái)，歷經(jīng)五代，受到全球消費(fèi)者的歡迎。這次推出的肯德基新標(biāo)識(shí)保留了山德士上校招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)，但首次將他經(jīng)典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表著肯德基品牌家鄉(xiāng)風(fēng)味的烹調(diào)傳統(tǒng)。它告訴顧客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質(zhì)量的食物。

　　全新肯德基標(biāo)識(shí)為肯德基這一世界上極具聲譽(yù)、備受歡迎的品牌增添了與時(shí)俱進(jìn)的現(xiàn)代感。新標(biāo)識(shí)將應(yīng)用到餐廳設(shè)計(jì)、廣告、食品包裝、員工制服、公共用品等所有視覺(jué)元素。

　　百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾表示，“山德士上校是世界上最為人所熟悉的形象之一，今天賦予他新面貌預(yù)示著肯德基的全新未來(lái)”，“對(duì)于中國(guó)肯德基來(lái)說(shuō)，新未來(lái)就是美味安全、高質(zhì)快捷；均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限的新快餐”。

　　肯德基這次在全球同步統(tǒng)一發(fā)布新標(biāo)識(shí)，無(wú)論在美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞，還是中國(guó)，人們都將陸續(xù)看到換上新裝的肯德基餐廳。中國(guó)第一個(gè)使用全新標(biāo)識(shí)及裝飾理念的肯德基餐廳位于北京市望京商業(yè)區(qū)。據(jù)蘇敬軾先生介紹，中國(guó)大陸目前已經(jīng)開(kāi)設(shè)了1700多家肯德基餐廳，更換新標(biāo)識(shí)是一個(gè)巨大工程，不可能在短時(shí)間內(nèi)全部完成。中國(guó)肯德基會(huì)按照時(shí)間表，對(duì)已開(kāi)業(yè)餐廳進(jìn)行逐步更換，但新開(kāi)業(yè)的餐廳將全部采用新標(biāo)識(shí)系統(tǒng)。

肯德基在中國(guó)的發(fā)展

　　肯德基于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開(kāi)始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。

　　1987年11月12日肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門(mén)繁華地帶正式開(kāi)業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開(kāi)始摸索，學(xué)習(xí)中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)，逐步打造具有中國(guó)特色的管理模式。 1992年全國(guó)餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京成立。這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。與此同時(shí)成長(zhǎng)的是肯德基在中國(guó)廣大消費(fèi)者心目中的形象。1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐--肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟?rdquo;品牌，并在中國(guó)名列前十個(gè)國(guó)際著名品牌的榜首。

　　隨著公司管理經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，員工隊(duì)伍的不斷壯大和經(jīng)營(yíng)體系的日趨完善，肯德基在進(jìn)入21世紀(jì)后大大加快了成長(zhǎng)速度。2000年11 月肯德基在中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)中第一個(gè)突破400家餐廳規(guī)模。2001年10月發(fā)展到500家，2002年2月達(dá)到600家，11個(gè)月以后的總數(shù)是800 家。至今肯德基已在全中國(guó)200多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了1000多家餐廳，在中國(guó)餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。不僅如此，中國(guó)肯德基還一直保持著良好的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?？系禄闹袊?guó)總部中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)之首，2002年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到71億元。其中絕大部分來(lái)自肯德基。

　　16年來(lái)，肯德基已經(jīng)深深植根于中國(guó)，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。同時(shí)，中國(guó)肯德基也成長(zhǎng)為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。

• 肯德基不僅為全國(guó)提供了60000多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，而且是一所培養(yǎng)餐飲管理人才的大學(xué)。每一年我們都投入大量資金和人力對(duì)員工進(jìn)行多方面、各層次的嚴(yán)格科學(xué)培訓(xùn)，使許多有志青年成為餐飲企業(yè)出色的管理人才。
• 肯德基的發(fā)展還帶動(dòng)了幾百家國(guó)內(nèi)原料供應(yīng)商的發(fā)展?？系禄膰?guó)際品質(zhì)管理體系幫助供應(yīng)商提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和管理水平，其中有的已經(jīng)成長(zhǎng)為全國(guó)知名企業(yè)。
• 特許經(jīng)營(yíng)是中國(guó)近年在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中大家十分關(guān)注的領(lǐng)域?？系禄亲钕仍谥袊?guó)嘗試餐飲特許經(jīng)營(yíng)的模式的國(guó)際公司之一。通過(guò)十幾年的摸索經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了成功的范例。2003肯德基被全國(guó)連鎖協(xié)會(huì)評(píng)為《全國(guó)十大最佳連鎖品牌》。

　　作為中國(guó)社會(huì)的一分子，肯德基秉承“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，積極關(guān)心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國(guó)兒童和青少年教育事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用于公益方面的捐款已達(dá) 6500 多萬(wàn)元人民幣。2002年9月，肯德基與中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)合作成立了總額為3800萬(wàn)元的“中國(guó)肯德基曙光基金”，長(zhǎng)期資助家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生。目前曙光基金已經(jīng)在全國(guó)24所大學(xué)實(shí)施，有近260名大學(xué)生接受了資助。

肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響

一、引言

　　我們這項(xiàng)研究是關(guān)于外國(guó)直接投資的互利優(yōu)勢(shì)的案例研究，其所涉及的是肯德基餐飲連鎖系統(tǒng)與中國(guó)本土經(jīng)濟(jì)的關(guān)系。我們的研究結(jié)果表明，肯德基餐飲連鎖系統(tǒng)在1990年代的迅速發(fā)展，的確對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了深刻的影響。

　　真要科學(xué)地分析肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響，就必須把這種影響分解為若干個(gè)方面，它們包括：*對(duì)需求方面的影響；*對(duì)供給狀態(tài)的影響；*對(duì)本國(guó)（本地）資源的利用；*對(duì)市場(chǎng)狀態(tài)的影響。

　　而上述影響又可以從總體上劃分為數(shù)量上可以測(cè)度的效應(yīng)，以及在質(zhì)量上的效應(yīng)（比如人的素質(zhì)的提高，體制競(jìng)爭(zhēng)性的提高等）。我們這項(xiàng)研究，則側(cè)重于定量的研究，運(yùn)用"投入-產(chǎn)出"表，就肯德基對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)的需求、供給、資源利用與市場(chǎng)狀態(tài)的種種影響，試圖給出一個(gè)綜合的定量的估算。

　　由于投入-產(chǎn)出表分析只能提供一個(gè)橫截面的靜態(tài)分析，我們運(yùn)用1992年的投入-產(chǎn)出表對(duì)1992年的肯德基對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)影響作了一個(gè)估算；并又運(yùn)用1997年的投入-產(chǎn)出表對(duì)2000年的肯德基的支出及其效應(yīng)作了分析。然后，比較這兩個(gè)結(jié)果，可以大致看出肯德基1990年代在中國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)-這只是一種比較靜態(tài)分析。

　　這項(xiàng)研究基于肯德基中國(guó)總部----中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)于2001年6-7月所進(jìn)行的一項(xiàng)題為"中國(guó)經(jīng)濟(jì)影響研究"的調(diào)查。

二、方法

　　中國(guó)1992年與1997年的投入產(chǎn)出表構(gòu)成我們本次研究的依據(jù)。目前在中國(guó)有三種投入產(chǎn)出表：產(chǎn)業(yè)間價(jià)值流量投入產(chǎn)出表、直接消耗系數(shù)投入產(chǎn)出表和總消耗系數(shù)投入產(chǎn)出表。本次研究主要使用第二種，但是在計(jì)算諸如稅收乘數(shù)和就業(yè)乘數(shù)之類(lèi)的數(shù)據(jù)時(shí)，我們也參考了第一種和第三種。當(dāng)今，使用有關(guān)產(chǎn)業(yè)間商品流、最終需求和總產(chǎn)出等各方面的政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)構(gòu)成的投入產(chǎn)出表進(jìn)行研究已是世界上的通行做法。作為一般均衡經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種應(yīng)用方法，投入產(chǎn)出分析能夠使我們對(duì)經(jīng)濟(jì)中的產(chǎn)業(yè)間關(guān)系有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。

　　我們以1992年與1997年中國(guó)投入-產(chǎn)出表為基礎(chǔ)，先計(jì)算肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的直接影響。在確定了直接影響之后，我們將利用中國(guó)投入產(chǎn)出模型估算漣漪反應(yīng)--即系統(tǒng)對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的間接總體影響。根據(jù)我們的模型，這種一輪一輪的支出擴(kuò)張將一直持續(xù)下去，直至最初的資金注入不再對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生新的影響為止。

　　當(dāng)我們得到了初始資金注入所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)影響之后，我們就可以進(jìn)一步計(jì)算它對(duì)產(chǎn)出、國(guó)民收入、就業(yè)、稅收以及利潤(rùn)的乘數(shù)。

三、肯德基公司的直接影響

　　根據(jù)中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)于2001年6月所作的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果得到的直接影響，使我們對(duì)去年（2000年）的情況有了一個(gè)全面的了解。這項(xiàng)調(diào)查所包括的是肯德基公司在中國(guó)開(kāi)設(shè)的除西安以外的全部餐飲店。統(tǒng)計(jì)顯示，肯德基公司2000年年度總銷(xiāo)售額為39.2535億元人民幣（不含間接稅和銷(xiāo)售折扣）?？系禄旧侠U給中國(guó)政府的直接稅（公司稅）為1.2297億元，間接稅則為直接稅的一倍之多，達(dá)2.5035億元。反映出中國(guó)稅種中間接稅為主體的基本特點(diǎn)?？系禄镜碾u產(chǎn)品原材料100%取之于中國(guó)，2000年達(dá)6.258億元人民幣，在"其他食品"的采購(gòu)中，買(mǎi)自于中國(guó)國(guó)內(nèi)的就達(dá)5.4466億元，占"其他食品"采購(gòu)總量7.4506億元的73.1%。

　　構(gòu)成肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的直接效應(yīng)的，主要由四部分組成：雞產(chǎn)品與其它食品采購(gòu)支出、銷(xiāo)售費(fèi)用、場(chǎng)地租金、營(yíng)建支出。2000年以上四項(xiàng)之和，就占"注入資金總計(jì)"的68.45%之多。這反映出肯德基快餐業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，對(duì)原材料，場(chǎng)地與營(yíng)建的依賴性很強(qiáng)。

　　請(qǐng)注意以下兩類(lèi)在概念上與計(jì)量口徑上的差異：一是"年度總銷(xiāo)售額"與"注入資金總計(jì)"之差別，從"年度總銷(xiāo)售額"中減去"員工費(fèi)用"與"政府費(fèi)用"，再減去"進(jìn)口"，再減去未顯示的利潤(rùn)，才形成"注入資金總計(jì)"，這就是肯德基公司對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的"直接注入資本"，這種直接注入，不但會(huì)帶來(lái)直接效應(yīng)，而且還會(huì)帶來(lái)間接效應(yīng)。

　　二是請(qǐng)注意"直接影響"與"直接注入"之間的差異。直接注入是指肯德基公司在2000年注入的29.5462億元資金，而"直接影響"則不但包括"直接注入的資金"，而且包括形成工資收入與政府收入的資金。

四、肯德基公司對(duì)上游的經(jīng)濟(jì)影響

　　根據(jù)投入產(chǎn)出表作出的估計(jì)顯示，2000年肯德基公司對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的19.7658億元的初始注入間接導(dǎo)致了總計(jì)54.0368億元人民幣的新增產(chǎn)值，因此注入的平均系數(shù)為2.73。這就是說(shuō)，就每一元用于購(gòu)買(mǎi)中間產(chǎn)品和投入品的支出而言，肯德基都會(huì)對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生2.73元的最終需求，這樣就增加了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)值。對(duì)某些產(chǎn)業(yè)而言，比如金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)與種植業(yè)，初始注入的影響是非常大的，這說(shuō)明金融、保險(xiǎn)是屬于基礎(chǔ)性的服務(wù)領(lǐng)域，與農(nóng)業(yè)一樣，處于生產(chǎn)鏈條的上游前列，肯德基公司對(duì)這些產(chǎn)業(yè)每投1元錢(qián)，最終會(huì)引致出16.77元到55.85元的最終需求。而對(duì)其他一些部門(mén)，如食品加工制造業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、飲料制造業(yè)、郵政業(yè)、旅館業(yè)等，乘數(shù)效應(yīng)則比較小，一般在1-2之間。不過(guò)，就調(diào)整與歸并過(guò)的22個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)而言，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)的乘數(shù)是小于1的。這表明肯德基公司對(duì)其采購(gòu)的每一個(gè)中國(guó)產(chǎn)業(yè)，的確產(chǎn)生了擴(kuò)張效應(yīng)。

　?。?）對(duì)資本形成的效應(yīng)

　　平均而言，肯德基對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的初始注入對(duì)資本形成（資本折舊）的部分乘數(shù)為0.138。這意味著肯德基的平均價(jià)值的13.8%最終被用于新資本的形成。金融部門(mén)的資本形成程度較高，肯德基公司對(duì)上游產(chǎn)業(yè)每投入一元錢(qián)，會(huì)增加2.831元的資本折舊。

　　（2）對(duì)勞動(dòng)收入的影響

　　肯德基公司對(duì)上游的初始注入的約56.6%最終形成了工資收入。在肯德基公司對(duì)上游注入所導(dǎo)致的新增的國(guó)民收入中，工資收入所占的份額最大。這一事實(shí)說(shuō)明，中國(guó)的勞動(dòng)者是肯德基公司在華投資的最大受益者。下面關(guān)于就業(yè)部分乘數(shù)的討論也會(huì)證明這一點(diǎn)。

　?。?）對(duì)稅收的影響

　　在肯德基2000年度新增的對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的采購(gòu)中，約有12%形成了對(duì)政府的納稅。即在肯德基對(duì)上游的19.7658億初始投入中，約有2.3億元最終轉(zhuǎn)化為政府稅收歲入。這不是指肯德基公司每年向中國(guó)政府所納的稅，因事實(shí)上肯德基每年的稅收繳納共4.2073億元。2.3億元的新稅是指由于肯德基對(duì)上游注入所導(dǎo)致的引致產(chǎn)值給中國(guó)政府所帶來(lái)的稅收。

　　（4）對(duì)利潤(rùn)與其他盈余的影響

　　肯德基公司對(duì)上游的投入在2000年大約給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了3.4634億元的利潤(rùn)，相當(dāng)于其對(duì)上游投入量的17.5%，這實(shí)質(zhì)上是2000年的平均利潤(rùn)率的一個(gè)間接表示。在22個(gè)相關(guān)的上游產(chǎn)業(yè)中，金融業(yè)與保險(xiǎn)業(yè)的利潤(rùn)乘數(shù)（即利潤(rùn)率）分別為7.988與5.365，說(shuō)明這兩個(gè)行業(yè)相對(duì)獲利較多；另一方面，如表4.3顯示，在與肯德基有關(guān)聯(lián)的22個(gè)上游產(chǎn)業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)乘數(shù)為負(fù)，說(shuō)明這些行業(yè)都由于肯德基的上游注入而增加了利潤(rùn)。

　?。?）對(duì)中國(guó)就業(yè)的影響

　　我們按"平均工資法"和"調(diào)整后的平均崗位成本法"兩種方法來(lái)計(jì)算肯德基公司的上游注入對(duì)中國(guó)就業(yè)的影響。按"平均工資法"，肯德基2000年在上游注入的19.7658億元資金，會(huì)給中國(guó)勞動(dòng)者提供188，544個(gè)潛在的勞動(dòng)崗位。按"調(diào)整后的平均崗位成本法"，肯德基在2000年對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的投入會(huì)給中國(guó)經(jīng)濟(jì)提供大約14萬(wàn)個(gè)潛在的就業(yè)機(jī)會(huì)，即平均每注入1萬(wàn)元資金，肯德基會(huì)創(chuàng)造出0.7個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。在上游的22個(gè)產(chǎn)業(yè)中，種植業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)與教育事業(yè)的就業(yè)乘數(shù)均大于1，意味著這些部門(mén)實(shí)質(zhì)上都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基在對(duì)這些部門(mén)每投1萬(wàn)元采購(gòu)資金，最終會(huì)形成的就業(yè)機(jī)會(huì)比在其它產(chǎn)業(yè)要大得多。

五、肯德基公司對(duì)下游的經(jīng)濟(jì)影響

　　在下游產(chǎn)業(yè)的20個(gè)部門(mén)中間，肯德基對(duì)不同產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的乘數(shù)也大不相同。其中，對(duì)"公路貨運(yùn)業(yè)"的產(chǎn)出乘數(shù)最大，為21.172；對(duì)"文藝和廣電"部門(mén)的產(chǎn)出乘數(shù)其次，為18.534；對(duì)飲食業(yè)本身的產(chǎn)出乘數(shù)為10.194。這說(shuō)明，在中國(guó)，基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)具有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)，肯德基本身作為服務(wù)業(yè)的一個(gè)子行業(yè)品牌，其發(fā)展正是通過(guò)服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了良好的推動(dòng)作用。

　　（1）對(duì)資本形成的效應(yīng)

　　2000年，肯德基公司對(duì)下游產(chǎn)業(yè)的初始注入對(duì)資本形成的部分乘數(shù)為0.33。下游的資本形成率要高出上游的資本形成率一倍以上。值得注意的是，在受肯德基影響的20個(gè)產(chǎn)業(yè)中，公路貨運(yùn)業(yè)、文藝廣電業(yè)與電信業(yè)的資本形成乘數(shù)都大于1。這一方面說(shuō)明這些基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)本身的乘數(shù)效應(yīng)大，另一方面也說(shuō)明了資本形成率在這類(lèi)服務(wù)業(yè)中比較高。

　?。?）對(duì)勞動(dòng)收入的效應(yīng)

　　與下游資本形成率高于上游的情形相反，肯德基公司的下游注入的工資乘數(shù)明顯的小于上游的工資乘數(shù)，僅為0.36，個(gè)中的道理也不難理解：由肯德基注入的資金用于資本形成的多了，則必定會(huì)減少對(duì)勞動(dòng)工資的注入。不過(guò)，在20個(gè)下游產(chǎn)業(yè)中，仍有兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的工資乘數(shù)大于1，一是公路貨運(yùn)業(yè)，其工資乘數(shù)為 7.79；另一個(gè)是飲食業(yè)，其工資乘數(shù)為1.9。在公路貨運(yùn)業(yè)，工資乘數(shù)是資本乘數(shù)的三倍；在飲食業(yè)，工資乘數(shù)是資本乘數(shù)的13倍之多。這說(shuō)明這兩個(gè)行業(yè)相對(duì)說(shuō)來(lái)是勞動(dòng)密集型的。

　?。?）對(duì)稅收的影響

　　如表5.2所示，下游注入所產(chǎn)生的稅收乘數(shù)為0.12，即肯德基在2000年對(duì)下游產(chǎn)業(yè)每注入1元錢(qián)，就會(huì)對(duì)中國(guó)政府產(chǎn)生0.12元的歲入。這一乘數(shù)與上游的稅收乘數(shù)恰好相等。但如果我們分部門(mén)來(lái)看，則會(huì)發(fā)現(xiàn)，肯德基對(duì)"公路貨運(yùn)業(yè)"每注入1元錢(qián)，最終會(huì)使給中國(guó)政府創(chuàng)造1.32元的稅收；在文藝廣電部門(mén)，稅收乘數(shù)也較高，為0.55。但是，"公用事業(yè)"的稅收乘數(shù)為負(fù)，說(shuō)明在中國(guó)，到2000年，公用事業(yè)仍是一個(gè)依賴政府補(bǔ)貼而生存的行業(yè)。

　　（4）對(duì)利潤(rùn)與其他盈余的影響

　　2000年，肯德基公司的下游產(chǎn)業(yè)的資金注入的19%形成了利潤(rùn)，即平均說(shuō)來(lái)，利潤(rùn)率為19%，這略高于上游注入的利潤(rùn)率（17.5%）。

　?。?）對(duì)中國(guó)就業(yè)的影響

　　我們同樣用"平均工資法"與"調(diào)整后的平均崗位成本法"兩種方法來(lái)估算肯德基公司下游注入的就業(yè)效應(yīng)。

　　按"平均工資法"測(cè)算，在2000年度，肯德基公司對(duì)下游產(chǎn)業(yè)共注入資金7.6505億元，最終大約會(huì)產(chǎn)生2.7905億元的工資收入增加，將增加額分解為各產(chǎn)業(yè)并除以各部門(mén)的平均工資，我們算出，肯德基在下游可以多提供38739個(gè)勞動(dòng)崗位（全日制崗位）。在20個(gè)下游產(chǎn)業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，在"公路貨運(yùn)業(yè)"每注入1萬(wàn)元最終可以創(chuàng)造18個(gè)工作崗位，在"飲食業(yè)"每注入1萬(wàn)元，也可以創(chuàng)造出3.47個(gè)崗位。再次印證了這兩個(gè)部門(mén)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。

　　按"調(diào)整后的平均崗位成本法"測(cè)算，由于調(diào)整后的崗位成本大于"平均工資"，所以，就業(yè)效應(yīng)便相應(yīng)壓縮。盡管如此，在2000年，按這后一種方法測(cè)算，肯德基的下游注入仍為中國(guó)經(jīng)濟(jì)提供了大約27849個(gè)工作崗位。

　　這樣，若我們把"上游效應(yīng)"與"下游效應(yīng)"合起來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在2000年，肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)是：

　　a． 直接注入資金27.4163億元；b． 創(chuàng)造的引致需求為71.1666億元；c． 總乘數(shù)為2.6；d． 由注入資金形成的資本折舊為5.2487億元，即相當(dāng)于19%的初始注入形成了資本；e． 初始注入中約有13.9742億元形成了工資收入，這會(huì)潛在地提供大約為168330至237283個(gè)可能的就業(yè)崗位，相當(dāng)于2000年肯德基公司所雇傭的員工人數(shù)（計(jì)時(shí)工按0.5的權(quán)數(shù)計(jì)算）17231人的10倍以上。f． 從稅收的角度看，除了肯德基公司直接繳給政府的4.2億稅收以外，其對(duì)上、下游的資金注入最終又會(huì)產(chǎn)生了3.2541億元的引致稅收。所以，在2000年，肯德基對(duì)中國(guó)財(cái)政的直接與間接貢獻(xiàn)為7.4541億元。

六、肯德基公司對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的直接與間接效應(yīng)

　　為了揭示肯德基在中國(guó)的發(fā)展態(tài)勢(shì)以及其對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)影響的動(dòng)態(tài)變化，我們對(duì)1992年肯德基的直接效應(yīng)與間接效應(yīng)作了估算。

　　（1）直接效應(yīng)

　　1992年，肯德基在中國(guó)的年度總銷(xiāo)售額為7082萬(wàn)元。其中直接注入的資金僅為4812萬(wàn)元。由于我們未能取得那一年的工資支出數(shù)據(jù)，大致推測(cè)那一年的工資與利潤(rùn)之和約為2000萬(wàn)。這當(dāng)中，生產(chǎn)性、管理性與資本性支出當(dāng)然構(gòu)成當(dāng)年的直接注入，會(huì)直接對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生效應(yīng)，同時(shí)，567萬(wàn)元的稅金本身也是當(dāng)年直接效應(yīng)的一部分。

　?。?）間接效應(yīng)

　　依據(jù)1992年中國(guó)的投入-產(chǎn)出表，1992年，肯德基公司的4812萬(wàn)元初始注入最引致出1.21億元需求，其產(chǎn)出乘數(shù)為2.52。其中，公用事業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)的產(chǎn)出乘數(shù)依次為30.71、16.38與8.92，說(shuō)明早在90年代初，中國(guó)的這些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域前后聯(lián)系效應(yīng)就相當(dāng)大。

　　在肯德基1992年注入的4812萬(wàn)元中，最終形成的資本折舊為1018萬(wàn)元，折舊乘數(shù)為0.21；并且，公用事業(yè)的折舊乘數(shù)為1.3。最終導(dǎo)致了2017萬(wàn)元的工資收入增加，工資乘數(shù)平均為0.42，其中在公用事業(yè)、教育事業(yè)、與保險(xiǎn)業(yè)、工資乘數(shù)都大于1。稅收乘數(shù)為0.1，這說(shuō)明，1992年肯德基系統(tǒng)新注入的4812萬(wàn)元又會(huì)給中國(guó)政府引致出480萬(wàn)元左右的稅收收入。利潤(rùn)乘數(shù)為0.27，這大大高于2000年的利潤(rùn)乘數(shù)，說(shuō)明中國(guó)經(jīng)濟(jì)的平均利潤(rùn)率在過(guò)去的10年有不小的滑坡，并且這種滑坡在肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)中已有所體現(xiàn)。不過(guò)，煤氣業(yè)在1992年的利潤(rùn)乘數(shù)為負(fù)，這是當(dāng)年價(jià)格體系的結(jié)果。就業(yè)乘數(shù)為1.55，這是按"平均工資法"計(jì)算而得到的。平均說(shuō)來(lái)，肯德基在1992年每投入1萬(wàn)元，就會(huì)給中國(guó)經(jīng)濟(jì)潛在地提供1.55個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。并且，在所有的19個(gè)與肯德基相關(guān)產(chǎn)業(yè)中，公用事業(yè)的就業(yè)乘數(shù)最高，為18.73。

　　最后需要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)該以謹(jǐn)慎的態(tài)度對(duì)待本文估算的乘數(shù)結(jié)果，因?yàn)槲覀冇米髂Ｐ鸵罁?jù)的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的資料是1992年與1997年的，初始注入是以1997年的價(jià)格體系計(jì)算的。此外，假設(shè)中國(guó)是一個(gè)封閉型經(jīng)濟(jì)也可能會(huì)導(dǎo)致估計(jì)的偏誤?？傊绻覀冋莆樟烁鼮樵敿?xì)的資料、時(shí)間更近一些的投入產(chǎn)出表、以及更為基本的社會(huì)會(huì)計(jì)矩陣體系，那么上述計(jì)算將更為準(zhǔn)確。

肯德基在中國(guó)成功戰(zhàn)略分析

　　截止二十世紀(jì)末，肯德基在中國(guó)大陸的連鎖快餐店已達(dá)到400家，位居中國(guó)連鎖餐飲業(yè)第一。從1987年，肯德基進(jìn)入中國(guó)，到1995年發(fā)展到50家門(mén)店，一年后翻了一番，達(dá)到100家。去年又在全國(guó)23個(gè)城市新開(kāi)85家連鎖店，使其門(mén)店數(shù)達(dá)到400家。目前，肯德基連鎖店已遍布全國(guó)100個(gè)城市，北至齊齊哈爾、大慶，南至桂林、?？?，東至舟山、威海，西至西安、重慶，到處都有肯德基。據(jù)公司高層人士披露，“十五”期間，肯德基每年將在中國(guó)開(kāi)設(shè)100家門(mén)店。我們不得不說(shuō)，肯德基在中國(guó)已取得了巨大的成功。

　　很多人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)能否成功，主要取決于機(jī)會(huì)，或者說(shuō)是幸運(yùn)，但為什么有些企業(yè)總是與機(jī)會(huì)失之交臂，而另外一些企業(yè)能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)從而利用機(jī)會(huì)取得成功？誠(chéng)然，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)將近的因素非常之多，但從長(zhǎng)期的角度來(lái)看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個(gè)適合自身實(shí)力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實(shí)施。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化過(guò)程的加快和伴之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這一特點(diǎn)也越來(lái)越明顯。我們認(rèn)為，肯德基在中國(guó)的成功是建立在其專業(yè)地戰(zhàn)略分析、科學(xué)地戰(zhàn)略選擇和有效地戰(zhàn)略實(shí)施基礎(chǔ)上。

　　其中，既是最重要的又是不可忽略的幾點(diǎn)是：

一、 進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性

　　1986年9月下旬，肯德基家鄉(xiāng)雞公司開(kāi)始考慮如何打入人口最多的中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)掘這個(gè)巨大市場(chǎng)中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂(lè)觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對(duì)這家世界最大的雞肉餐館公司來(lái)說(shuō)，面前的中國(guó)市場(chǎng)是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國(guó)消費(fèi)者所接受？開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國(guó)不能匯出大量的硬通貨利潤(rùn)，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國(guó)市場(chǎng)就必須選擇一個(gè)特定的投資地點(diǎn)。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時(shí)，KFC決定對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問(wèn)題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策將對(duì)今后的盈利，對(duì)在中國(guó)其他地區(qū)的進(jìn)一步開(kāi)拓以及對(duì)投入管理資源時(shí)的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對(duì)中國(guó)的四個(gè)城市進(jìn)行了調(diào)查、分析和比較：

　　1、天津

• 優(yōu)勢(shì)：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；另外天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)直轄市之一。
• 弱點(diǎn)：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問(wèn)題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力。

　　2、上海

• 優(yōu)勢(shì)：中國(guó)最大的市場(chǎng)，國(guó)最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國(guó)的11%，外貿(mào)出口占全國(guó)的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢(shì)是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。
• 弱點(diǎn)：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪，沒(méi)有足夠的外匯收入，

　　3、廣州

• 優(yōu)勢(shì)：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。
• 弱點(diǎn)：離內(nèi)地遠(yuǎn)

　　4、北京

• 優(yōu)勢(shì)：是中國(guó)政治文化中心；北京的外來(lái)人口數(shù)量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對(duì)肯德基人民幣銷(xiāo)售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無(wú)疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展；
• 弱點(diǎn)：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險(xiǎn)性。一個(gè)成功的惹人注目的買(mǎi)賣(mài)會(huì)增加政府干預(yù)的可能性。

　　KFC通過(guò)把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過(guò)投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當(dāng)時(shí)在中國(guó)沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者是進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)于是,在平衡了可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益 ,決定定暫時(shí)把北京作為一個(gè)起點(diǎn)。把北京作為肯德基進(jìn)入中國(guó)的首選城市為肯德基在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、 西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合戰(zhàn)略的制定

　　在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭呢？我們認(rèn)為，是其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。

　　首先是進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。

　　1、以其統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營(yíng)模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國(guó)市場(chǎng)的地位。

　　2、 一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求， 安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。

　　3、肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，依靠其團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到的高效率，從而保證了營(yíng)業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵(lì)機(jī)制其團(tuán)隊(duì)合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場(chǎng)的秘訣。

　　4、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會(huì)比你原來(lái)希望得到的服務(wù)要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來(lái)就餐的顧客，無(wú)論是大人還是小孩，都會(huì)有一種賓至如歸的感覺(jué)。

二、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略

　　1、肯德聘請(qǐng)了10多位國(guó)內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問(wèn)，負(fù)責(zé)改良、開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對(duì)于中國(guó)人飲食口味不斷變化，品種過(guò)于單一對(duì)發(fā)展前景不利。老美為迎合中國(guó)人的口味相繼推出了倍受中國(guó)人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對(duì)肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來(lái)說(shuō)，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。

　　2、肯德基特別成立了中國(guó)健康食品咨詢委員會(huì)，研究、開(kāi)發(fā)適合新一代中國(guó)消費(fèi)者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場(chǎng)。

　　據(jù)AC尼爾森公司調(diào)查結(jié)果顯示，KFC（肯德基炸雞）已成為中國(guó)人最喜愛(ài)的品牌。這次調(diào)查是在30個(gè)中國(guó)城市展開(kāi)的，共發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷16677份?？梢?jiàn)，正是由于這種中西方結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略使得肯德基已深深地扎根于中國(guó)老百姓的心中。

三、特許經(jīng)營(yíng)方式的建立

　　與其它地區(qū)的經(jīng)營(yíng)一樣，特許經(jīng)營(yíng)對(duì)肯德基公司在中國(guó)的擴(kuò)張中起了重要作用。

　　所謂特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配?？系缕渌捎玫慕?jīng)營(yíng)手段正是這種特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來(lái)分享商業(yè)利益。

　　因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)尚未對(duì)外開(kāi)放，肯德基在中國(guó)發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國(guó)的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營(yíng)成為肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選經(jīng)營(yíng)方式。特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。

　　正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國(guó)引入到中國(guó)以來(lái)，就呼啦啦地在中國(guó)遍地開(kāi)花了。

他山之石——肯德基的選址秘密

　　KFC的跟進(jìn)選址策略

　　肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

　　通?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行：

一、商圈的劃分與選擇

　　1、劃分商圈　

　　肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門(mén)或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢(qián)去買(mǎi)。把資料買(mǎi)齊了，就開(kāi)始規(guī)劃商圈。

　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。

　　通過(guò)打分把商圈分成好幾大類(lèi)，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。

　　2、選擇商圈

　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。

　　而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?？梢钥吹?，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。

　　商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設(shè)立地址， 將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店 三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家?！?

二、聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇

　　1、要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。

　　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的 聚集客人的位置?？系禄_(kāi)店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開(kāi)店。

　　過(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買(mǎi)賣(mài)。這跟人流動(dòng)線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。

　　人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

　　比如，在店門(mén)前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車(chē)的，開(kāi)車(chē)的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量。

　　肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投 資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。

　　2、選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。

　　因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當(dāng)勞就煩，好像還沒(méi)有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。

　　但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過(guò)來(lái)的，再在那邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就不會(huì)好。

　　3、聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇

　　聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)。

　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門(mén)投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了56家餐廳。

　　肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)?/font>麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過(guò)大量細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，挨著它開(kāi)店不僅可省去考察場(chǎng)地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對(duì)店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。

肯德基“不從零開(kāi)始”特許經(jīng)營(yíng)

　　肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開(kāi)始嘗試在中國(guó)開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)只采取"不從零開(kāi)始"一種形式，"特許經(jīng)營(yíng)"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國(guó)特色”。

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一、不從零開(kāi)始

　　所謂"不從零開(kāi)始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開(kāi)店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。"其中，選址往往是成功的關(guān)鍵，而肯德基已經(jīng)幫你做好了。"

　　“這是現(xiàn)階段肯德基在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最佳方式，" 旗下?lián)碛锌系禄?/font>必勝客等知名品牌的百勝中國(guó)餐飲集團(tuán)大中華區(qū)總裁蘇敬軾說(shuō)，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就大大降低，僅靠維持就能成功。”

　　肯德基所說(shuō)的"現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)"的含義是：一方面，部分中國(guó)企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)，連鎖經(jīng)營(yíng)正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟(jì)成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國(guó)尚無(wú)一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點(diǎn)而制訂這類(lèi)專項(xiàng)法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，條款簡(jiǎn)單，無(wú)法承擔(dān)調(diào)節(jié)特許經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作、商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作和商業(yè)資本擴(kuò)張等問(wèn)題的職能。

　　在這樣的情況下，肯德基的謹(jǐn)慎是有道理的。自1998年肯德基在中國(guó)市場(chǎng)公開(kāi)加盟特許經(jīng)營(yíng)的申請(qǐng)條件以來(lái)，肯德基中國(guó)總部幾乎每天都收到數(shù)以百計(jì)的電話詢問(wèn)和要求加盟的信函，但肯德基對(duì)于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬(wàn)美元或800萬(wàn)人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用外，還必須具有經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?？紤]到大城市餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費(fèi)水平較高的小型城市。

自2000年8月起中國(guó)第一家"不從零開(kāi)始"的肯德基加盟店在常州溧陽(yáng)授權(quán)轉(zhuǎn)交以來(lái)，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)的1000家店中，95％的餐廳是直營(yíng)，5％是加盟店。

二、"不從零開(kāi)始"特許經(jīng)營(yíng)內(nèi)容

　　資金方面：

　　首先，在一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)店開(kāi)始時(shí)須支付37600美金的特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)，這費(fèi)用是一次性的，并將根據(jù)美國(guó)當(dāng)年的物價(jià)指數(shù)做一些調(diào)整,同時(shí),每個(gè)加盟商在發(fā)展一家新店時(shí),都要支付這個(gè)費(fèi)用。

　　第二，每個(gè)餐廳的轉(zhuǎn)讓費(fèi)在800萬(wàn)元人民幣以上?？系禄蛷d的營(yíng)業(yè)面積從350到400平方米不等，這800萬(wàn)元是根據(jù)一些綜合指數(shù)制定的購(gòu)買(mǎi)一家肯德基餐廳的參考價(jià)格，實(shí)際轉(zhuǎn)讓費(fèi)用將視目標(biāo)餐廳的銷(xiāo)售及利潤(rùn)狀況而定。加盟商支付這筆費(fèi)用后，即可接手一家正在營(yíng)運(yùn)的肯德基餐廳，包括餐廳內(nèi)所有裝飾裝潢、設(shè)備設(shè)施，及經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的餐廳工作人員，且包括未來(lái)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。但不包括房產(chǎn)租賃費(fèi)用。

　　第三，持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括占銷(xiāo)售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷(xiāo)售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在特許經(jīng)營(yíng)合同簽定之后十年內(nèi)保持不變。

　　地點(diǎn)：目前主要在國(guó)內(nèi)中小城市，非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，且每年人均消費(fèi)大于人民幣6000元的已經(jīng)有肯德基餐廳開(kāi)業(yè)的地區(qū)提供一定的加盟機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在肯德基不允許使用自有店面開(kāi)新店，只轉(zhuǎn)讓已經(jīng)正在運(yùn)營(yíng)的肯德基餐廳。

時(shí)間：從開(kāi)始申請(qǐng)到轉(zhuǎn)店時(shí)間在6個(gè)月左右；加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為10年，未來(lái)的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營(yíng)10年以上，最好是20年。

　　培訓(xùn)：培訓(xùn)是加入肯德基時(shí)必備的內(nèi)容，成功的候選人在經(jīng)營(yíng)餐廳前將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的為期12周的培訓(xùn)項(xiàng)目，12周的餐廳培訓(xùn)使加盟者有效掌握經(jīng)營(yíng)一家成功餐廳需要了解的值班管理，領(lǐng)導(dǎo)餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯?xiàng)l工作站等各個(gè)工作站的學(xué)習(xí)。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個(gè)月的餐廳管理實(shí)習(xí)。在培訓(xùn)過(guò)程中，未來(lái)的特許經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用（交通費(fèi)用、生活費(fèi)用）。

　　可以看出，在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。這些培訓(xùn)課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使候選人認(rèn)同肯德基企業(yè)文化，具有濃厚的服務(wù)理念，從而實(shí)現(xiàn)肯德基總部和加盟店的共同成長(zhǎng)。

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三、雙贏是最終結(jié)果

　　作為一種先進(jìn)的商業(yè)模式，特許經(jīng)營(yíng)的確有其優(yōu)越性。對(duì)被特許者來(lái)說(shuō)，可以立即獲得一個(gè)成熟的贏利模式，從而大大減少投資風(fēng)險(xiǎn)。受許人除了可以使用特許人的商標(biāo)、商號(hào)外，還可利用已被總部驗(yàn)證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導(dǎo)和支持?？偛康钠放?、商號(hào)及產(chǎn)品，對(duì)加盟店生意有基本的保障；總部統(tǒng)一的配送體系使產(chǎn)品成本有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個(gè)好的特許體系，也使自己具備采購(gòu)、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經(jīng)營(yíng)看作創(chuàng)業(yè)者的最便捷的投資方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。

　　作為特許權(quán)所有者，吸收投資者加盟也會(huì)獲取利益：被特許者加盟時(shí)一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店?duì)I業(yè)額中提取的特許權(quán)使用費(fèi)；向被特許者銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品(設(shè)備)的利潤(rùn)；對(duì)特許店進(jìn)行配送、培訓(xùn)時(shí)收取的費(fèi)用。還有一個(gè)很重要的好處：可以不用自己的投資即實(shí)現(xiàn)品牌和市場(chǎng)的擴(kuò)張，從而打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，每轉(zhuǎn)讓一個(gè)店面，將獲得特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費(fèi)800萬(wàn)元人民幣，每年還有占銷(xiāo)售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷(xiāo)售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為C類(lèi)城市，這類(lèi)城市有相對(duì)的發(fā)展?jié)摿?，?jìng)爭(zhēng)壓力較小，有利于投資人取得良好的回報(bào)，同時(shí)這也給肯德基減少管理成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開(kāi)店，對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，是一條無(wú)風(fēng)險(xiǎn)高速擴(kuò)張之路。

　　對(duì)于受許人來(lái)說(shuō)，加盟肯德基，通過(guò)培訓(xùn)，可以掌握先進(jìn)的企業(yè)管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人要更用心，轉(zhuǎn)讓后的店，所得收益也會(huì)比以前更多，這就是為什么肯德基要受許人親自管理的原因了，同時(shí)這也給肯德基省去了不菲的管理費(fèi)用。受許人站在肯德基的肩上，通過(guò)自己辛勤經(jīng)營(yíng)，也能為自己帶來(lái)可觀的收益。

　　這種嶄新的特許經(jīng)營(yíng)方式被肯德基稱為"中國(guó)特色"，其實(shí)質(zhì)，即在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。這與國(guó)內(nèi)一些只收加盟費(fèi)，對(duì)投資者沒(méi)有管理，沒(méi)有培訓(xùn)的連鎖店主比起來(lái)，肯德基強(qiáng)烈的品牌意識(shí)正是其成功的另一保證。

　　在中國(guó)數(shù)以百計(jì)的特許經(jīng)營(yíng)品牌中，肯德基的"不從零開(kāi)始"的特許經(jīng)營(yíng)大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。 這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地賺了錢(qián)，肯德基沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)張了品牌的市場(chǎng)占有率。