ZARA的戰(zhàn)略與管理
Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個(gè)國(guó)家擁有近2000多家分店。旗下?lián)碛衂ARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9個(gè)服裝零售品牌，其中 ZARA是這個(gè)9個(gè)品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌，是“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”、是“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”、被認(rèn)為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌；ZARA公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理，使其成為全球服裝行業(yè)中，在響應(yīng)速度與彈性管理上的標(biāo)桿企業(yè)。
- 確保了其成功的方向
作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創(chuàng)始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠(目前有22家自有工廠)和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買(mǎi)得起的快速時(shí)裝”(如圖1)。
ZARA的戰(zhàn)略要求公司在全年中不斷地推出大量各種各樣的新產(chǎn)品。ZARA公司高級(jí)經(jīng)理Diaz認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)的是“時(shí)裝”，不是傳統(tǒng)賣(mài)衣服的。顧客購(gòu)買(mǎi)是因?yàn)樗麄兿矚g“時(shí)裝”，而不是喜歡ZARA公司。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應(yīng)的“時(shí)裝”。在某種程度上，由于公司經(jīng)營(yíng)的是“時(shí)裝”(但價(jià)格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說(shuō)這幾件庫(kù)存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫(kù)存的方針，一天的銷售后經(jīng)?？梢钥吹娇湛盏呢浖?，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)充貨源(如圖2)。
- ZARA獨(dú)特的全程供應(yīng)鏈管理模式
通過(guò)對(duì)ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買(mǎi)得起的快速時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過(guò)組合開(kāi)發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個(gè)專賣(mài)店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣(mài)店商品每周更新兩次的目標(biāo)。(如圖3)。
- “三位一體”的設(shè)計(jì)與訂單管理
ZARA自己設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個(gè)300人的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們一起通力合作，每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，該團(tuán)隊(duì)不僅設(shè)計(jì)下個(gè)季度的新產(chǎn)品樣式，同時(shí)還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計(jì)氛圍(公司沒(méi)有首席設(shè)計(jì)師，所有設(shè)計(jì)師的平均年齡為26歲)，也鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員從全球任何地方獲得靈感(設(shè)計(jì)師的靈感來(lái)自貿(mào)易情報(bào)、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時(shí)尚雜志等等)。而且全球各個(gè)連鎖店也可以在設(shè)計(jì)過(guò)程提出自己的意見(jiàn)。女裝、男裝和童裝的設(shè)計(jì)師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個(gè)大廳里。每個(gè)大廳都非常寬廣，設(shè)計(jì)師們很容易與相鄰的同事交流，設(shè)計(jì)師們通常坐在大廳的一邊，市場(chǎng)專家坐在大廳的中間，另一邊是采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃人員。在每個(gè)大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設(shè)計(jì)人員可以在那里召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，也可以聚在一起相互交流。大廳中間還擺放著一些舒適的椅子和堆滿各種時(shí)尚雜志的書(shū)架，設(shè)計(jì)人員隨時(shí)可以坐下來(lái)翻看。整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程都是非正式的、開(kāi)放的。
設(shè)計(jì)師首先手工畫(huà)出設(shè)計(jì)草圖，然后與其他同事—市場(chǎng)專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員，進(jìn)行充分交流。公司通過(guò)這個(gè)過(guò)程保持自己一貫的“ZARA 風(fēng)格”，避免設(shè)計(jì)師的個(gè)人特點(diǎn)破壞了公司的整體風(fēng)格。討論之后，設(shè)計(jì)師把修改后的設(shè)計(jì)草圖用CAD再畫(huà)出來(lái)，進(jìn)行進(jìn)一步修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進(jìn)行下一步工作之前，必須先估計(jì)該設(shè)計(jì)的生產(chǎn)成本與銷售價(jià)格，在設(shè)計(jì)階段就要避免可能的虧損。接下來(lái)，公司會(huì)派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并放在每個(gè)大廳的一角進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示。在這個(gè)過(guò)程中，任何人如果有一些建議和疑問(wèn)的話都可以直接走到設(shè)計(jì)師的跟前進(jìn)行討論，在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。
ZARA的每一個(gè)市場(chǎng)專家都要負(fù)責(zé)管理一些連鎖店，做為經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經(jīng)理，實(shí)踐讓他們認(rèn)識(shí)到保持與一線連鎖店經(jīng)理們的聯(lián)系是非常重要的，市場(chǎng)專家都與連鎖店的經(jīng)理建立起了非常好的個(gè)人關(guān)系。通過(guò)電話，他們相互之間保持密切的交流，經(jīng)常一起討論銷售、訂單、新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據(jù)與市場(chǎng)專家的交流獲得的信息來(lái)確定最終的訂單。為了更好地促進(jìn)這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經(jīng)理配備了專門(mén)設(shè)計(jì)的手提數(shù)字設(shè)備，保證他們能夠迅速傳遞市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)。設(shè)計(jì)的最后的決定，包括生產(chǎn)設(shè)計(jì)的選擇、何時(shí)生產(chǎn)以及產(chǎn)量，都是由相關(guān)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定的，不僅設(shè)計(jì)師要參與，市場(chǎng)專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員都要參與到其中來(lái)。設(shè)計(jì)最終定下來(lái)之后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員(他們都是非常有經(jīng)驗(yàn)的員工)開(kāi)始訂單履行流程的管理：制定原材料采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)視庫(kù)存的變化，分配生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過(guò)剩。
- “垂直整合”式的生產(chǎn)管理
ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠(其中18家位于西班牙拉科魯尼亞或周邊地區(qū))，其所有產(chǎn)品的50%是通過(guò)它自己的工廠來(lái)完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成的。這些工廠都有自己的利潤(rùn)中心，進(jìn)行獨(dú)立管理。其他50%的產(chǎn)品是由400余家外部供應(yīng)商來(lái)完成的，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。歐洲的供應(yīng)商主要分布在西班牙和葡萄牙， ZARA公司希望這樣能夠進(jìn)行有效管理，保證供應(yīng)商能對(duì)其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時(shí)裝能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵之處。在亞洲，該公司主要生產(chǎn)一些中端的產(chǎn)品，銷往對(duì)價(jià)格、質(zhì)量敏感的地區(qū)。由于ZARA公司規(guī)模龐大，訂單不僅數(shù)量大而且很穩(wěn)定，因此與其合作的供應(yīng)商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語(yǔ)權(quán)也就不言而喻了。
產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)還是外包出去，這個(gè)決定也是由生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員做出的。選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品需求的速度和市場(chǎng)專家的意見(jiàn)，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。如果采購(gòu)員不能從公司內(nèi)部的工廠獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證，他就可以自由選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，原材料也盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)的廠家購(gòu)買(mǎi)，其大約40%的布料供應(yīng)來(lái)自于內(nèi)部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變換的潮流。為了能更快印刷和染色，ZARA同樣與集團(tuán)內(nèi)的其他相關(guān)公司密切合作。為了防止對(duì)某一個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的做出反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來(lái)自于260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過(guò)4%。
ZARA自己通過(guò)CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商通過(guò)與Inditex集團(tuán)下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運(yùn)輸裁剪后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉(zhuǎn)包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)勞動(dòng)法的遵守以及其他的與生產(chǎn)進(jìn)度表相關(guān)的事宜。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來(lái)裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門(mén)的運(yùn)輸鐵路。外包的產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，也是直接送到物流中心的。為進(jìn)一步保證質(zhì)量，ZARA公司還采用了抽樣調(diào)查的方法進(jìn)行檢查。
- “掌握最后一公里”的配送管理
所有的產(chǎn)品都是通過(guò)拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心有5層樓那么高，建筑面積超過(guò)50000平方米， 運(yùn)用非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)：大部分是由ZARA 或者Inditex的員工開(kāi)發(fā)出來(lái)的。中心的員工有1200人，每周通常運(yùn)作4天，運(yùn)送貨物的數(shù)量依需求而定。通常，訂單收到后，8個(gè)小時(shí)以內(nèi)就可以裝船運(yùn)走，每個(gè)連鎖店的訂單都會(huì)獨(dú)立地裝在各自的箱子里。有趣的是，盡管在2001年6月份的時(shí)候，該物流中心的實(shí)際利用率大約只有50%，但是10月份的時(shí)候，集團(tuán)宣布將耗資1億歐元新建一個(gè)物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒絕從財(cái)務(wù)角度做出評(píng)價(jià)。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉(cāng)儲(chǔ)中心，用來(lái)應(yīng)對(duì)南半球在不同季節(jié)的需求。
在2001年的時(shí)候，物流中心全年發(fā)送了13億件產(chǎn)品，平均每天為40萬(wàn)件，其中的75%都是發(fā)往歐洲的。每年大約有30萬(wàn)種新品推向市場(chǎng)(大約1萬(wàn)種擁有5～6種顏色，5～7個(gè)尺碼的不同樣式)。時(shí)裝銷量占據(jù)了ZARA公司產(chǎn)品總量的80%，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過(guò)卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運(yùn)送到ZARA在歐洲的各個(gè)連鎖店。
物流中心的運(yùn)輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開(kāi)往各地(就像公交車一樣)。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發(fā)貨的卡車是在周四的上午6∶00離開(kāi)拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計(jì)算出貨輪從中國(guó)返回到鹿特丹港口的具體時(shí)間。該公司還有兩個(gè)空運(yùn)基地，一個(gè)在拉科魯尼亞，另一個(gè)大一點(diǎn)的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)以內(nèi)收到貨物，美國(guó)的連鎖店需要48小時(shí)，日本的在 48～72小時(shí)之間。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)的那樣：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，距離不是用千米來(lái)衡量的，而是用時(shí)間來(lái)衡量的”。相對(duì)于行業(yè)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達(dá)到了98.9%，而出錯(cuò)率不足0.5%。
- “一站式購(gòu)物”的銷售管理
連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區(qū)是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯(cuò)過(guò)了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過(guò)2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開(kāi)始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過(guò)度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過(guò)其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過(guò)20%，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測(cè)和更多更即時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過(guò)2～3周的時(shí)間還沒(méi)銷售出去的話，就會(huì)被送到所在國(guó)的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10%以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。這樣一來(lái)，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場(chǎng)就做出購(gòu)買(mǎi)的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過(guò)之后就有可能再也買(mǎi)不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，并且季節(jié)末期的時(shí)候需要打折出售的產(chǎn)品也相對(duì)地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。
- IT和通信技術(shù)使ZARA的供應(yīng)鏈速度更快
ZARA在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，使得ZARA的供應(yīng)鏈擁有驚人的速度，快速收集市場(chǎng)信息、快速?zèng)Q策、控制庫(kù)存并快速生產(chǎn)、快速配送的運(yùn)作模式在ZARA得以實(shí)現(xiàn)。
- IT和通訊技術(shù)是ZARA商業(yè)模式的核心
對(duì)ZARA來(lái)說(shuō)，服裝款式直接來(lái)源于其分布在世界各地品牌專賣(mài)店源源不斷的電子郵件和電話。從一開(kāi)始，ZARA就真正做到從顧客的需求出發(fā)，及時(shí)對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，而不是去預(yù)測(cè)一個(gè)遙遠(yuǎn)可能的將來(lái)。根據(jù)顧客的需求，ZARA的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理者和設(shè)計(jì)師們聚在一起共同探討將來(lái)流行的服裝款式會(huì)是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本以及售價(jià)等等問(wèn)題，并盡快形成共識(shí)。然后，設(shè)計(jì)師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細(xì)的尺寸和準(zhǔn)備好技術(shù)要求。因?yàn)椴剂虾鸵路系男⊙b飾品在ZARA的倉(cāng)庫(kù)中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時(shí)間。同時(shí)因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都在同一個(gè)地方辦公，討論、審核、批準(zhǔn)也是同樣的快。一旦設(shè)計(jì)款式得到批準(zhǔn)通過(guò)，生產(chǎn)指令馬上出來(lái)，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成的。裁剪好的布料被運(yùn)送到由一些小型工廠組成的制作網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行縫合。而這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有400個(gè)。ZARA為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門(mén)。
因此，在其他公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作，ZARA在幾天之內(nèi)就能完成。最后，ZARA高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會(huì)在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往專賣(mài)店，在24～48小時(shí)內(nèi)就能到達(dá)專賣(mài)店。每一個(gè)專賣(mài)店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長(zhǎng)的運(yùn)輸途中也不會(huì)超過(guò)一個(gè)星期。
- IT系統(tǒng)，使得ZARA獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式更好的實(shí)現(xiàn)
信息和通訊技術(shù)是ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心，IT系統(tǒng)的應(yīng)用將ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因?yàn)樵谛畔?yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：
在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫(kù)中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢(shì)的各種信息每天源源不斷地從各個(gè)ZARA專賣(mài)店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫(kù)。設(shè)計(jì)師們一邊核對(duì)當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來(lái)產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式，再與生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一起決定，一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)中的實(shí)時(shí)信息。
在信息收集過(guò)程中，ZARA的信息系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化，為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)提供決策支持。對(duì)一個(gè)典型的服裝零售商來(lái)講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個(gè)星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)程序中。但是在ZARA 的倉(cāng)庫(kù)中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對(duì)裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。
在ZARA的供應(yīng)鏈上，借助ZARA借助自主開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品信息和庫(kù)存信息進(jìn)行管理，控制原材料的庫(kù)存，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信息和庫(kù)存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計(jì)清單和庫(kù)存商品。ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫(kù)存來(lái)設(shè)計(jì)一款服裝，而不必去訂購(gòu)原料再等待它的到來(lái)。
值得一提的是，ZARA信息系統(tǒng)對(duì)分銷過(guò)程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。ZARA的分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運(yùn)行時(shí)需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運(yùn)到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)它的目的地，ZARA沒(méi)有采取浪費(fèi)時(shí)間的人工分檢方法而是借用了光學(xué)讀取工具，這種工具每小時(shí)能挑選并分撿超過(guò)60000件的衣服。在ZARA總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運(yùn)作，這個(gè)貨物配送中心實(shí)際上只是一個(gè)服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉(cāng)庫(kù)。
- IT與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合是ZARA公司IT應(yīng)用卓越的關(guān)鍵
ZARA信息技術(shù)應(yīng)用為什么能夠成功呢？研究認(rèn)為，ZARA的IT應(yīng)用卓越的表現(xiàn)是IT與業(yè)務(wù)有效結(jié)合的產(chǎn)物。ZARA的IT基礎(chǔ)架構(gòu)不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的ZARA的IT應(yīng)用成果是多年來(lái)ZARA不斷投資建設(shè)的組合的結(jié)果，是一個(gè)功能領(lǐng)域一個(gè)功能領(lǐng)域逐漸完善的效果，是IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合的成功表現(xiàn)。也就是說(shuō)，這些卓越成果的取得是業(yè)務(wù)需求與IT有效結(jié)合、積累的產(chǎn)物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統(tǒng)支撐的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式的不同而發(fā)生巨大的變化(如圖4)。
以門(mén)店管理為例，ZARA將IT系統(tǒng)部署到每個(gè)門(mén)店去，每個(gè)店自己有自己的貨單，但法國(guó)店的貨單就和意大利店的不一樣。這是一種非常個(gè)性化的做法。而門(mén)店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門(mén)店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；ZARA對(duì)門(mén)店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒(méi)有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，那么就由門(mén)店經(jīng)理為這些庫(kù)存買(mǎi)單。ZARA使用IT對(duì)其組織形態(tài)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并且效果卓著：所有的技術(shù)人員完全是業(yè)務(wù)部門(mén)的口氣，所有的業(yè)務(wù)人員就像技術(shù)部門(mén)那樣言談。
總的來(lái)說(shuō)， ZARA公司應(yīng)用IT來(lái)支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個(gè)方面：
1、IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。
2、信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的IT原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲(chǔ)存業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。
3、技術(shù)方案要從內(nèi)部開(kāi)始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門(mén)，來(lái)建議公司應(yīng)該買(mǎi)什么，哪些東西會(huì)對(duì)公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場(chǎng)上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)道理看起來(lái)好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來(lái)告訴公司必須要有什么。
4、流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣(mài)的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡(jiǎn)單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對(duì)不能更改價(jià)格。
5、業(yè)務(wù)流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺(jué)很像IT人員，而IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。
實(shí)務(wù)：極速供應(yīng)鏈
面臨全球采購(gòu)、訂單交期縮短和季節(jié)性波動(dòng)等一系列挑戰(zhàn)，被稱為“時(shí)裝界的Dell”的Zara一如既往地引領(lǐng)著全球時(shí)尚品牌潮流，在全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)共開(kāi)設(shè)門(mén)店900余家。
Zara廣泛的門(mén)店分布和成功的運(yùn)作關(guān)鍵在于采取了“離經(jīng)叛道”的“極速供應(yīng)鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動(dòng)下，以訂單交期為供應(yīng)鏈管理核心，通過(guò)提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及物流的柔性和速度，隨時(shí)更換產(chǎn)品數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產(chǎn)、配送模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)性化、多樣化需求的快速反應(yīng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
- 一、極速供應(yīng)鏈的利刃
1、主動(dòng)的需求預(yù)測(cè)方式
針對(duì)時(shí)裝市場(chǎng)需求所具有的“流行性”和“季節(jié)性”，Zara有兩種應(yīng)對(duì)策略：
其一，采用“三位一體”模式判斷流行趨勢(shì)。這“三位”分別是設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家以及進(jìn)貨專家，組成虛擬團(tuán)隊(duì)；此模式的第一步是，由近400名“滿天飛”的設(shè)計(jì)師主動(dòng)收集時(shí)尚信息，而不是去預(yù)測(cè)一個(gè)遙不可測(cè)的將來(lái)，并進(jìn)行整理和歸類，繪出設(shè)計(jì)草圖。第二步是“三位”一起對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化。第三步是“三位”根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息共同確定生產(chǎn)細(xì)節(jié)，并將要求交給生產(chǎn)部門(mén)。這種運(yùn)作方式縮短了時(shí)裝上市的提前期，增加了對(duì)流行趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，使得Zara季前生產(chǎn)量?jī)H有15％，大大低于75％的行業(yè)平均水平。
其二，抓住目標(biāo)群體特征多樣性中的單一性。Zara目標(biāo)消費(fèi)群為具備時(shí)尚高度敏感性和高消費(fèi)能力的18～35歲人士，這些消費(fèi)者在時(shí)尚文化和生活方式上有著趨同追求,這使得Zara能夠在全球各地均提供類似的時(shí)裝，而很少受到當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的影響，從而最大可能降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。
2、自建的高效配送網(wǎng)絡(luò)
為滿足供應(yīng)鏈的極速運(yùn)作，Zara放棄對(duì)“少批次，多批量”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求，通過(guò)“多批次，少批量”的快速配送“曲線救國(guó)”，同樣實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為此，首先，Zara 在分銷設(shè)施方面投資將近1億歐元，從而有能力把所有產(chǎn)品集中于龐大的配送中心，統(tǒng)一進(jìn)行打包，并發(fā)送到全球各家門(mén)店。其次，為確保每筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，Zara采用光學(xué)讀取工具分檢產(chǎn)品，每個(gè)門(mén)店的訂單都會(huì)獨(dú)立裝在各自的箱子里，分揀系統(tǒng)能夠每小時(shí)分檢超過(guò)6萬(wàn)件的時(shí)裝，而錯(cuò)誤幾率僅有0.5%。最后，配送中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開(kāi)往歐洲各地。通常歐洲的門(mén)店可以在24小時(shí)之內(nèi)收到貨物，美國(guó)的門(mén)店需要48小時(shí)，日本在48～72小時(shí)之間；據(jù)統(tǒng)計(jì)，Zara配送中心設(shè)備使用率超過(guò)了50%，使得Zara配送中心實(shí)際上只是一個(gè)時(shí)裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉(cāng)庫(kù)。
3、保守的外包策略
在時(shí)裝行業(yè)，OEM企業(yè)不是很強(qiáng)勢(shì)，為了保持供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)技能，Zara不得不抓緊供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，把幾乎一半的生產(chǎn)攬?jiān)谧约旱膽牙锊环牛⑶?，全包全攬?jiān)O(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的產(chǎn)品通過(guò)自己的工廠來(lái)完成，其余50%的產(chǎn)品Zara外包給400家小加工廠，負(fù)責(zé)完成繁瑣的縫制工作。其中，外包企業(yè)70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對(duì)Zara訂單快速地做出反應(yīng)，并且，這400家工廠通過(guò)長(zhǎng)達(dá)200公里的地下傳送帶與Zara配送中心相連，雖然導(dǎo)致成本升高，但卻帶來(lái)了極快的速度，縮短了提前期。
4、特制的補(bǔ)貨策略
為給顧客提供“買(mǎi)得起的流行時(shí)裝”，Zara需要持續(xù)開(kāi)發(fā)新款，從而門(mén)店存貨水平不可能很高。為此，Zara采取了三種措施：首先，協(xié)調(diào)所有門(mén)店的補(bǔ)貨節(jié)拍。并且，在全球調(diào)配系統(tǒng)下，執(zhí)行周期性的補(bǔ)貨，有利于產(chǎn)品在各門(mén)店之間調(diào)配，減少庫(kù)存。其次，發(fā)出新品訂單。Zara門(mén)店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看門(mén)店貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部下達(dá)新品訂單，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門(mén)店經(jīng)理為這些庫(kù)存埋單。這樣，層層訂單之后，就會(huì)形成牛鞭效應(yīng)。最后，構(gòu)建“人為缺貨”。其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個(gè)專賣(mài)店的數(shù)量都僅有幾件；銷量好的產(chǎn)品會(huì)增加產(chǎn)量，但不會(huì)增加太多。從而，Zara會(huì)刻意保留一些額外的產(chǎn)能，避免因需求低所導(dǎo)致的庫(kù)存積壓或是產(chǎn)能的閑置，或因需求高所導(dǎo)致的缺貨水平超出供應(yīng)鏈柔性所承受的范圍等情況。
- 二、“三招”供中國(guó)時(shí)裝企業(yè)借鑒
受現(xiàn)實(shí)條件的約束，中國(guó)時(shí)裝企業(yè)雖不可一步到位地模仿Zara；但卻可透過(guò)“多批次、小批量”的“極速供應(yīng)鏈”總結(jié)出“三招”，以資參考：
1、敏捷的反應(yīng)能力
反應(yīng)敏捷的Zara供應(yīng)鏈既能保證速度，又能控制成本，這得益于其用于降低提前期的“三位一體”的設(shè)計(jì)流程、“保守的外包”以及快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的“超高效”配送中心。通過(guò)降低提前期，進(jìn)而降低了庫(kù)存量，從而整個(gè)庫(kù)存成本也就降低了；并且，在柔性配送系統(tǒng)和“保守的外包”下，Zara控制的關(guān)鍵產(chǎn)品的生產(chǎn)方式能夠做到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，充分利用了供應(yīng)鏈上成員的生產(chǎn)能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，并且一般只有8.5折；同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，Zara證實(shí)了速度與靈活性比單純的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力。
2、良好的適應(yīng)能力
Zara通過(guò)“人為缺貨”和虛擬團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建了有適應(yīng)力的供應(yīng)鏈，也使得供應(yīng)鏈有自我改造的能力。對(duì)于Zara而言，庫(kù)存已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的資源儲(chǔ)備或閑置的問(wèn)題，而是供應(yīng)鏈上物流協(xié)調(diào)的問(wèn)題；通過(guò)“人為缺貨”，達(dá)到零庫(kù)存境界，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各部門(mén)之間無(wú)縫對(duì)接。并且Zara供應(yīng)鏈不是一成不變地死守著原有的運(yùn)作機(jī)制，基于信息共享的虛擬團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)行新款式開(kāi)發(fā)，充分發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，不斷對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)；因此，Zara常常能在不到半個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場(chǎng)。從而真正增加供應(yīng)鏈反應(yīng)柔性；新的流行元素，如明星在影片中的時(shí)裝很快就能出現(xiàn)在Zara門(mén)店中。而傳統(tǒng)的時(shí)裝供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最后的產(chǎn)品銷售往往需要6～9個(gè)月的時(shí)間。
3、高度的整合能力
成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致，因?yàn)槊考夜径枷胱非笞陨砝孀畲蠡?；若有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，其所作所為就會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最優(yōu)化；即便供應(yīng)鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門(mén)，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara采取“三位一體”模式，設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，并和市場(chǎng)專家一起完善方案，最終由“三位”一起向生產(chǎn)部門(mén)提交生產(chǎn)要求，降低了提前期，有利于采購(gòu)部門(mén)及早安排生產(chǎn)，而物流部門(mén)也可以將貨品及時(shí)送往目的地。這一模式，首先，做到一視同仁地向供應(yīng)鏈中所有成員提供各種信息預(yù)測(cè)、銷售數(shù)據(jù)及工作計(jì)劃；其次，明確界定“三位”中每一個(gè)體的作用及責(zé)任，從而做到各司其職，避免彼此間產(chǎn)生沖突；再者，通過(guò)信息技術(shù)，壓縮時(shí)裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程，高度整合供應(yīng)鏈協(xié)作過(guò)程。